本文来源于民生银行培训经理马东明博士在8月CEFE中分享的内容《企业在线学习“热”潮下的“冷”思考》。此次分享分为上下两篇，本文为上篇。

今年3月《培训》杂志的月刊封面主题是《亲历者说：疫情下的快响应与冷思考》，并给我们带来了三个关键词：迅速反应、深入反思、备战未来。

今年我们内部在进行数字化学习相关工作的时候也有这样的体会，我们经历过忙碌地运用技术手段推进数字化转型，也经历了对在线学习本质的深入反思，面对在线学习未来的发展，我们需要作出一些改变。

// 企业在线学习的“热”潮来临 //

2020年，我们企业在线学习的各项数据均有大幅攀升，大家都知道，企业的组织和运营也会对学习项目的数据带来影响，真正自发参与的情况是很难看出来的。然而今年我们发现，在没有下达任何学习任务和指令的情况下，我们的在线学习课程的开发量、访问量、活跃情况等数据都有了指数型的上涨！

▲相比较19年，20年的数据上涨明显

疫情发生后的迅速响应，带来了在线学习数据的攀升，2020年注定是特殊的一年，尤其对于在线教育行业从业者，与其他行业不同，逆势上涨可能会成为年度关键词，也昭示着在线学习的“热”潮来临！

// “热”潮下的冷思考 //

面对这样高热度的现象，我想给大家带来这5点冷思考：

①今年的形势是对在线教育从业者基本功的一次大考。为什么这么说呢？因为如果你之前对平台、内容建设模式的积累几乎没有，那将很难在短时间内进行响应，基础功是否扎实，对于这次发展影响很大。

②我们在冷静思考后，有时会忘记思考“本源”和“出发点”。有些内容在做项目设计的时候，缺少了项目“本源”和“需求”的思考，这也是我们在今年6月开始思考的问题。

③固有认知存在诸多需要转变的地方，必须让自己升维。如果你一直站在围墙里，很难看到外面的世界，从事在线教育也是一样，很容易被技术手段所牵绊。我们面对问题时习惯用技术的视角思考，这样的好处是可以快速实现效果，但提升维度后看待问题，我们能站在更宏观的视角看到整个体系，从人才发展的角度、数字化转型浪潮的角度、信息科技高速发展的角度，这样就完全不一样了。

④我们一直在说建立在线学习的生态，但在线学习的“小循环”必须与企业乃至社会的“大循环”相结合，需要和企业人才发展相连接，要不然会缺少出发点，很难有实现可能性。

⑤我们提了很多平台资源和运营，但现在在线学习到了去组织化、去设计化的阶段，“润物细无声”式的嵌入式的运营支持才是我们期望的未来在线学习存在的状态。

// 从运营开始“润物细无声” //

现在大家都认为平台、资源、运营是我们在线学习的三大框架，但框架怎么建、和既有之间如何关联以及如何开展、哪一个是我们的突破点，可以让我们在整个生态体系中有不同的价值输出点，这是我们需要思考的。

我们重新看待在线学习的运营，虽然不能忽略其重要作用，但在我们复盘、反思的时候发现，从2016年到现在，我们走过了强设计性运营到现在“无声”的发展阶段。

2016年在APP刚上线的时候，整个公司的员工对这个在线产品没有认知和体会，这个时候一定是需要沉淀和拉新的，2017年开始我们做了很多拉新宣传的活动，有迎合支付宝集福热潮的活动、年度学习报告、“学吧”上新、集字之战等等;但到了2018-2019年，我们将重心转移至对战略、对业务、对学习实际性的支持，当然我们当时也做了活动改革转型的宣导。

不过现在回顾过去，我们当时设计的最大问题是我们只关注了宣导，宣导是从上至下地传达，和在线教育“去中心化参与”、“千人千面”、“个性化学习”的未来发展方向不一致。

这几年我们的运营反响还是不错的，但是我们也一直在反思，这些安排很精细、设计很完美、强运营的学习项目不会是我们企业内部未来发展的重点，而且这种模式和方法对我们做长期运营不会有太大的效果，活动结束后，热度自然消散，那未来我们该如何应对呢？

从今年2020年开始，我们将不再开展“强运营”，开始注重需求的本源、内容的产出。

去年2019年我们推出的“职业素养提升”这类通用的项目，我们采用的方式是从外部引进精品的资源，提供给员工学习。有一次我们在开内部讨论会的时候，领导提出了一个思路：我们在平台上积累了大量的学习资源，但这个量级的资源真的能对员工的学习发展起到突出的意义和价值吗？

其实是不能的。

学习每一门课固然有用，但每个人的时间和精力是有限的，所以在做项目设计的时候，要把这些内容从课程管理到项目设计进行精准匹配，不是硬性地将它组织起来，而是说真正地实现一种供需层面的匹配。

比如说我们今年开展的“科技金融人才培养”的项目，最大的区别是什么？我们将学、考、练、互动、分享进行了整合，我们不再强制要求参与，而是希望大家根据自己的兴趣和实际需求来学习，更重视需求的本源，打造了一个让项目自然发展、水到渠成的概念。

就像在科技金融项目的开展过程中，我们金融领域在近几年特别重视员工的理念转变和基础素质建设，这一次我们充分利用了内外部资源，不仅仅是引进外部资源，而是通过引导式学习的方法，一点点引导大家由浅及深、从理论到实践地来学习，而且这些学习内容会分不同的类目，同时融入了整个战略的落地和员工的发展，将员工整个成长路径做了关联。

那这前后最大的区别是什么呢？首先从内容的领域，它是与业务强绑定的，其次是从运营的领域，我们不再强制去推动。

其实我们要想整个项目做到“润物细无声”，要做的就是需求源于业务、源于战略。比如说“职业素养”的项目，它是由学院主导发起的，是我们“主观”地认为这个阶段应该给大家带来什么学习。但“科技金融”项目不同，它完全来源于业务，而且发展过程中采用了共创的方式和手段，将各个部门的力量集成起来，共同营造、管理这种学习的环境，而不是那种由培训学院发起，其他部门响应的传统方式。

也就是说从源头开始，需求一定要来自于真实的需求，所以从今年开始，从需求提出到设计规划，从实施到反馈，整个环节都是由需求和业务来实际主导，这样我们才能说向“润物细无声”迈出了一步！

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