李宏涛:移动互联时代,企业学习管理者如何向业务伙伴转型

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【编者按】:


 移动互联网时代,组织学习如何变革?在之前的分享中,作者提到了三个层面九个领域的具体变革:即转移学习重心,学习体系重心由以管理者为中心向以学习者为中心转变,学习管理者工作重心由管理向引导转移,学习评估重心由“学会”向“应用”转移;改进学习方式,引入混合式学习、注重非正式学习、与工作紧密结合;扩展学习资源、学习对象、专家作用等的范围。继今年3月分享完关于建立以学习者为中心的学习体系之后,这个4月,作者又对学习管理者的工作重心转移提出了深刻的见解。向哪个方向转呢?我们先来看看工作重心转移的背景。


组织学习更加关注工作


回顾组织学习的发展阶段(如下图),我们发现组织学习已经从单纯的培训、改善绩效等转向更多地关注工作本身,对学习的关注意味着对培训者、人力资源开发专职人员、员工绩效提升从业者或职场学习者的全新角色定位。

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学习管理者的能力素质因时而变


由于学习本身的变化,时隔近10年之后,ATD发布了2013版培训工作者胜任力模型(如下图)。新版模型主要从培训工作者的专业领域能力和基础能力两个维度,对沿用近10年的2004版胜任力模型进行了适当调整,以适应当今经济、技术、人员、全球化等方面的变化趋势。


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然而,虽然ATD为培训与发展从业人员指明了能力提升的方面,但是对于企业内部人员而言,厘清自己在企业内的角色功能定位显然是要比提升专业素质更为重要和优先的问题。在新的学习与发展形势下,学习更多地转向了工作本身,那么企业内部的学习管理人员显然要从管理学习走向为工作服务,成为其业务伙伴(注:不是共同工作的工作伙伴,而是助力其工作或者业务成长的业务伙伴)。


学习管理者的角色转向业务伙伴


作为企业内的学习管理人员,不管你所处的企业结构是“金字塔形”还是“倒金字塔形”,都要为企业内的高层、中层及员工提供学习服务。所以,学习管理人员要成为高层、中层及员工的业务伙伴。


● 成为高层的业务伙伴


学习管理者想要成为高层的业务伙伴,就要能够制定和实施与企业战略发展方向协调一致的学习战略,助力甚至推动企业战略的落地。一般情况下有两种模式:


一是配合模式,学习战略应与企业战略的管理方式相一致;它帮助高层回答这样一个问题,即何种学习与培训策略、计划及实践才能更加有效地帮助组织达到战略目标。


二是超前模式,在这种模式下,学习管理人员的主要任务是采取超前的方法并为战略构成提供意见。要做到这一点学习管理人员必须提出计划采用的战略在学习培训方面的含义,并开发出领先的学习培训方面的备选方案。学习管理人员应该密切关注、尝试并理解战略计划人员所采用的方法;详细调查和研究相匹配的人力资源程序;提供建议用以培养企业的领先能力。


显然,超前模式对学习管理人员的知识与技能要求比较高,必须对战略、人力资源等方面有较高的素养才能做到,因此本文主要探讨配合模式。


在配合模式下,企业学习管理人员所要做的主要工作是在企业对战略进行分解以形成岗位目标后,着手描述完成岗位目标和工作任务所需的知识、技能、经验、行为、态度等,同时通过工作分析建立企业的任职资格标准、通过企业胜任力模型明确岗位的行为标准、通过岗位KPI确立岗位的绩效考核标准和通过员工发展中心确定员工个人的发展计划,再接着通过评价中心技术、绩效考核、访谈等方式多方面、多角度的测评和诊断员工现状,这个现状和前面的四个标准的差异就是符合企业战略发展的“学习需求”。也就是说要建立基于岗位序列的学习体系。这一体系在《打造以学习者为中心的学习体系》一文中已有描述,且这一体系牵涉专业众多,耗用资源甚巨,并非学习管理者一人所能承担,本文对其过程不再展开。


● 成为中层的业务伙伴


一个完整的能够为战略提供相应支撑的学习体系是企业高层所关心的,对于中层人员而言,他们对学习管理者的期望是能够为其部门和业务提供有助于绩效改善的解决方案,而不仅仅是学习方案,只有如此,学习管理者才有可能成为其业务伙伴。我们首先来看一个案例:


惠普的技术总监发现一些程序员需要接受培训,以达到提升编写新程序并更新老程序能力的目的。但培训后发现,程序员们编写新程序没有问题,但在更新老程序时存在困难,而且效率不高。因此,技术总监改进了培训课程,但三个月后还是没达到预期效果。在耗费了大量的人力物力、时间金钱之后,惠普公司转而向HPI(Human Performance Improvement,简称HPI)专家寻求帮助,HPI专家通过分析找到了症结:更新老程序困难且效率不高并不是培训或课程问题,而是评估、激励体系存在问题—只注重激励编写新程序,而对改进老程序的激励不够。于是,惠普立即着手改革其激励体系,最终成功提升了程序员更新老程序的绩效。


HPI(员工绩效提升)是美国培训与发展协会(ASTD)提出的,它是一种商业工具,强调思维方式和系统解决方案,它所描述的是一个整体过程,而不是单一的方法或工具。它不同与以往的绩效工具,那些多注重对绩效的测评和管理,HPI则通过整个流程管理达到了提高绩效的目的。


如果我们想更好地帮助部门经理解决其所关心的绩效问题,那么我们必须把眼光从我们熟悉的改进或提升员工能力领域更多地转向影响员工绩效的环境。这时,有效绩效工程模型(Engineering Effective Performance ,简称EEP))可以帮助我们更好地工作,关于这个工程的详细描述,有意者可以参见哈罗德等著,杨震等译的《从培训专家到绩效顾问》一书,也可以阅读作者写的另一篇文章——《培训管理者,你需要成为员工的业务伙伴》。


● 成为员工的业务伙伴


所谓伙伴,就是在你需要的时候,能够以恰当方式及时地出现,满足你的需要。作为一个学习管理者或者学习专家而言,想要成为员工的业务伙伴,毋庸多言,就是能够在员工在进行相关业务时能够提供能够支持工作的最为关键的信息、知识。学习管理者想要成为员工的业务伙伴,就要为其提供绩效支持。


综合美国学者Rossett Allison、Conrad Gottfredson与Bob Mosher等人的研究成果,所谓“绩效支持”指的是在员工需要的时候及时(Just in Time)为其提供完成工作所必需(Just Enough)的信息、知识或经验、工具与流程步骤等方面的支持,以便他在工作过程中学习并运用(Learning On-the-Job),成功的完成任务并创造绩效。学习管理者为员工提供绩效支持,需要满足绩效支持的两个特征:


一是目标具体。绩效支持是帮助员工完成特定工作或任务、解决具体的问题。因此,通常是在员工在工作需要支持时或者碰到问题时,为其提供与特定场景相关的具体指导或帮助:包括相关经验、具体操作步骤、相应的工具与方法等;无需记忆,也不需要接受系统化训练形成复杂的技能,只需按照指导一步一步地操作,就能完成任务或解决问题。


二是即时需要。绩效支持通常发生在工作过程中。与培训或提升员工技能的训练不同,绩效支持通常发生在员工工作过程中或问题出现的时刻,员工不能离开工作现场去接受培训或者训练,绩效支持系统必须能够即时为其提供相应的帮助与指导,以帮助其完成工作任务或解决问题。


那么员工什么时候需要支持呢?Gottfredson&Mosher提出了“五个学习需求时刻”非常值得参考,关于关于五个关键时刻的论述,我们在前文《培训管理者,你需要成为员工的业务伙伴》中已有分享,再次也不做赘述。


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