培训评估之促进学习转化的工具及表单分享

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【编者按】


本文属于李宏涛先生《建立以学习者为中心的评估体系》第三部分,重点介绍在培训效果评估的第三层级如何促进学习转化;第一部分为《培训评估之重心错了,结果还有意义吗?》,第二部分着重介绍《如何以学习者为中心进行第一、二层级评估》。第四部分着重介绍如何以量化学习预期为中心进行第四级评估,敬请关注。


如果学习者不把所学的知识和技能应用到工作中,没有持续地展现出关键行为的改变,哪怕学习者多么喜欢所学的内容并且展示出了良好的信心、做出了相应的承诺,那么我们所期望的业务结果将很难实现。因此,在进行一二级评估之后,我们需要跟进学习之后的转化过程,我们需要开展一系列的转化活动、提供相应的激励政策、并且严格执行相应的流程以保证学习者能够把所学转变为工作中的行为。只有做到了良好的学习转化,才能确保学习/培训能带来期望的业务结果。


全新的柯氏评估已经为学习转化做出了相应的铺垫,有助于学习者更加清晰地认识由学习过渡到行为转变的过程中普遍存在的挑战和问题。但是,仅仅有信心与承诺是不够的,它不足以支持学习转化,我们需要更多地介入其转化过程。在开始介入之前,我们需要进行一些工作增强其对此次学习价值的认识。比如可以为其提供一个学习过程表格(如下表)。


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我们知道,成人学习不可避免地与其以往的经验相联系,经过内在的反思与实践后才会把新知识融入自己的经验与习惯之中。这样一个表格有助于促进学习者再一次思考本次学习的价值、回顾学习到的知识要点、与以往经验的联系以及如何应用到实际工作中去。确保学习看到学习的价值,是进行学习转化的基础,也是展开行为评估的基础,如果没有行为改善,那么第三级评估也将失去意义。所以,开展三级评估的重心并不是评估,而是促进学习转化。促进学习转化实际上就是要求学习管理者要跟进学习者在工作中应用所学的效果。由于学习者是有惰性的,想要战胜这种惰性,就要做好持久战的准备,如果学习者惰性比较大,所花费的学习时间越长,所学内容越多,那么就越需要更多的时间与措施来进行跟进。就像杠杆原理一样,如果我们把培训课程/内容学习的作为支点的架设点的话,那么在措施得当的情况下,跟进的时间越长,就是力臂越长,跟进者所花的力气越小(如下图)。


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通常我们采取以下步骤以促进学习转化:


第一步:承诺一起合作。


● 组建学习转化团队:组建一个由学习管理者、业务管理部门以及学习者共同组成的学习转化团队,以期在三者之间形成“业务伙伴”关系。


● 共同探讨转化价值:学习转化团队一起探讨主要的知识点、对学习者个人的启发及反思、在工作中应用的价值,并且把这种价值明确下来。


● 制订学习转化计划:由学习管理者提供转化计划模板与计划制订指导,学习者在业务部门管理者的支持下自主制订学习转化计划,并在业务部门管理者(或其直接业务领导)、学习管理者处备份。


● 承诺提供转化支持:学习管理者应为学习者提供相应的转化支持,包括可供复习的资料、扩展学习的清单、转化所应用到的工具或者表单、必要的指导与沟通协调等。


第二步:确定关键行为。


确定关键行为就是要明确哪些行为最有可能促成期望的业务成果的达成。这些关键行为的寻找与确定,可以通过学习需求的调查过程进行明确并把其设计在学习项目内。一般情况下可以通过对学习者的经理或者直接主管进行面对面访谈、问卷调查的方式来完成。例如,如果所期望的业务结果是将销售额提高10%,我们就可以询问业务部门经理/业务主管:在当前销售政策下,如果持续稳定地操作,哪些关键行为会对销售额的提高有最大的促进作用?可能的关键行为有:


客户代表坚持不懈地服务于某一特定客户,直到该客户的所有问题都得到了满意地解决。


● 客户的询问在一个工作日之内得到回应。

● 通过应用六西格玛工具与流程,减少了销售单据衔接过程中的错误数量。

● 通过发现并解决客户的异议,增加了销售额


由罗伯特.布林克霍夫(Robert Brinkerhof)提出的“成功案例法”是比较正式且广泛应用的确认关键行为的方法(《成功案例法》,罗伯特•布林克霍夫,科勒出版社,2003)。“成功案例法”可以用来帮助确认那些能将组织中最好和最差的员工区分开来的具体行为。我们可以记录和分析最优秀员工的行为,并将这些行为作为标准用于培训其他的员工,从而促成公司整体业务结果的提升。


第三步:建立支持系统。


学习转化支持系统是指能够支持、鼓励和奖励、强化、监控学习者在工作中进行关键行为改变的流程和系统。


首先需要说明的是支持系统并不是管理者用于管理学习转化的工具,而是以学习者为中心支持其持续地将所学知识转化为工作行为的支持系统(如下图)。


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为促进学习者的转化行为,我们需要为学习者提供相应的驱动支持环境,如鼓励、奖励其改善行为的制度与政策,为其创造宽松地、相应地应用工作氛围;将其周围的同事包括直线经理、同事/真正的业务伙伴、对其有关键影响的人群以及专业的教练组织起来在方便时为其提供工作中的帮助与指导,通过社交学习行为强化其转化;通过提供使用者手册、要点提示、在线指导等为其提供转化内容的支持;最后需要强调的是整个支持过程中学习管理者要像服务客户一样跟进学习转化过程,并且注意收集学习者的反馈信息并在整理后加以回应,一个可行的回应方式是整理其中的典型问题给出解决方案,树立转化标杆以激励其他的学习者的转化驱动力以及模仿对像。


上述支持系统中所提到的支持措施适当组合使用,以及把支持IT化如智能提醒、在线分享等IT措施能帮我们建立起一个高效的转化支持体系。只有建立起支持体系,才能增加学习者在工作中持续稳定地进行关键行为转变的可能性。


第四步:监控与调整


对关键行为转变的同步监控,使学习管理者能够及时获得相关的信息和数据。学习管理者根据得到的信息和数据对原有的计划进行策略性调整。这样,促进学习转化工作形成了闭环,才能真正确保学习者把所学运用到实际工作中。


在实际工作中,我们往往面临着行为监控操作难度大,推进成本高的困境。但是只要我们操作方法得当,操作不是很难,成本也不会很昂贵。这种操作方法一是要求我们看全局,二是要求我们抓典型(如下图)。


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看全局就是看学习/培训项目的整体表现,可以分三步操作:


所谓的全面分析是指对于我们所确定的关键行为进行一个整体的分析,找出其中最能体现项目价值的行为。


然后我们对此项关键行为进行价值分析,就是说如果此项关键行为能够持续稳定地被学习者运用的工作中能产生多少业务成果。


这里的成本分析并不是指全面的成本分析,而是指我们在特定的学习/培训项目中花费多的部分与此项关键行为进行比较以衡量投入产出比,如果投入产出比没有达期望的标准,我们就要找出原因,寻求可以实施的对应措施并进行分析,如果潜在的可行的措施都不能够使投入产出得到改善,那么我们就要进行决策是否继续投入资源以推进抓典型或者其他的后续转化工作。


抓典型就是找出学习者中行为转化较为突出者并进行整理总结,仍然可以分三步操作:


抓成功典型就是找出关键行为表现较为突出者,分析他们在哪些地方成功了?哪些因素支持了他们的成功?进行整理分析后作为成功案例进行推广以期其他的学习者跟进模仿。


抓失败典型就是找出行为基本没有改变甚至退步者,发现阻碍他们进步的因素并进行总结分析,为后续的支持行动改进提供素材与方向。


当我们对比成功典型的成功因素与失败典型的失败因素后,相信我们很容易就能找出进一步优化转化支持方案、制订出下一步的行动计划。


无论是看全局还是抓典型通俗地讲就是“抓大放小”。


接下来的问题是我们用什么样的工具实现“抓大放小”。一般情况下可以采用的方法有:


● 直接观察法。

● 对学习者、主管、直接汇报人、同事,或客户进行调研。

● 评估实际的工作产出/结果。

● 采用一对一的访谈或者小组访谈。


进行行为监控是相当复杂的工作,不管我们采用何种工具。但是,我们可以通过对下面两个关键问题的回答来简化这一工作:一是在多大程度上,学习者将学习/培训中所学的知识应用到了他们的工作中去?二是如果没有,原因是什么?


如果学习者在工作中的行为改变达不到期望,对这两个问题的回答能提供相应的路线图,以帮助寻找合适的支持手段。如果发现学习者在工作中没有应用学习/培训中所学的关键行为,我们可以增加鼓励/激励的支持。如果学习者应用了关键行为,但仍没达到期望的业务结果,学习转化团队应该进行分析,如是不熟练或者没有正确使用,那么他应该得到内容或者指导的支持;如果他很熟练且很到位,那么我们就要分析之前所确定的关键行为是否是正确的。


对于行为转化的监控,能帮助我们获得一些数据信息以确认学习/培训的有效性。如果学习者能展示如何操作这些关键行为,也有意愿使用,但却不在工作中应用,这是工作环境的某个方面出了问题,这需要学习转化团队“修理”环境,有关的问题已经在上一篇文章中进行了探讨,这里就不再赘述。


作者一直以来都在强调学习者学习的目标并不是为了学习知识,而是为了在工作中应用,所以建立以学习者为中心的评估体系的重心也不在于评估,而在于如何为学习者将所学转化为工作行为提供相应的支持。只有这样,才能使我们的学习最终产生所期望的业务成果。


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