京东大学校长Rachel | 互联网学习平台构建之道

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审时度势看未来


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如果说场景革命的对象是学习者,那么我们需要置身学习者所处的时代背景和大的环境当中,去看一下有哪些正在发生的事情、哪些大的趋势是我们需要去关注的。


首先,无论是人工智能、无人机、无人汽车等无人技术,还是各种各样的机器人技术以及大数据技术、云计算在各行各业的应用等,这些科学技术的发展、进步,不仅让我惊异于它的创新和颠覆,更惊异于它发展的速度。


第一个趋势,目前的科技发展不像过去所熟知的以年为单位,而是以月为单位、以周为单位在进步着。我们的企业、行业,每个组织如何跟上这种变化?如何迎接这种变化?对人才培养、对未来需要什么样的人带来哪些思考?这是我们需要深度关注的。


第二个趋势,我们身处中国的大宏观经济形势下,都认同过去三十年中国以规模化、以机会驱动的成长模式,但可能已经不能复制了,未来需要用创新、技术升级去驱动成长。我们的行业、企业的成长点在哪里?我们的突破点在哪里?


第三个趋势,过去互联网在中国几十年的发展都集中在消费互联网,也就是集中在第三产业的爆发。


未来无论是国家提出的中国制造2025的国家战略,还是整个世界范围内正在发生的第四次工业革命的趋势,我们可以看到互联网正在向第二、第三产业下沉。


这就为更多企业、行业带来了不得不面对的挑战,我们是否准备好了?人才、组织能力是否准备好了?这些都是大环境、时代带给人才培养的新挑战。


从互联网行业的成功企业组织发展的经验上,我们可以感受到这样一种时代的变迁,就是越来越多组织从管控式科层结构也就是金字塔式层级的结构,逐渐向以大平台、闭环小团队为网络形式的市场化组织结构转变。


在这种组织结构转变的过程中,我们看到了组织过去以标准化的、分工整合的、用制度流程复制的管理形式。


在未来的趋势当中,在市场化的网络组织下,需要更多的是创新、协作、灵活应变、倡导项目与项目之间、平台与平台之间对接、合作的组织运作模式。


在不同的组织形式下,我们更多需要的是知识型工作者,他如何更好地把组织当中的信息进行加工、运用、转化成知识,再变成他自己的工作能力?


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在一个市场化的网络组织中,我们还需要智慧型工作者。也就是说,我们需要的人不仅要有传统的在学习、知识累计过程中所培养的逻辑推理、总结归纳、经验萃取、对比评价等以学科为单位的能力,我们还需要T型人才。


从横向去看,这样的人具备在过去的工业化以及信息化时代,产业工人所打造形成的专注、自制、严谨、完美的特质。同时在新的时代下,他们还需要协同、极强的适应性、灵活性、创造力等新的特质。


从人的能力发展的更深层次去看,在自我的层面上,他们还要有极强的生命力、活力,极富连接的能力,能够感知大千世界的现象,透过这些纷繁的现象去洞察、察觉各种本质,进而发挥创意和想象。


当然,这只是对智慧型工作者的粗浅、笼统的描述。未来需要的人是否这样,或者是否需要人以及这样的人如何培养?在这个多变的、模糊的、多样化的、不确定的时代,我没有现成的答案。我只是提出自己的思考,希望能与各位同行一起探索出一条道路来。


回过头来看看场景革命是否是一个行之有效的方式,为学习者创造更有效的学习体验?


在《场景革命》这本书中,作者吴声提出产品即场景、分享即获取、跨界即链接、流行即流量这四级策略。


这也就是基于某个群体、某个市场的需求,到搭建场景、吸引人群,形成自己的粉丝圈,形成小圈子的亚文化,再以亚文化为基础的内容建设,形成流行度,再完成流量到变现的过程。


它为所有创业者提出了非常好的,从创业者到商业模式、到公司、到市场到消费者,一个由内而外的链接,一个消费变现的过程。


在商业模式下,场景革命的最终目标是让流量变现,让每个消费者变成公司红利的一部分,贡献到公司当中来。


回过头来看学习与发展领域,我们所提出的学习模式的场景革命,和这个模式有什么相似点和不同点呢?


我们可以看到,相似点同样来自于需求,在需求的前提下去搭建场景。而场景最重要的,是以内容连接学员,也就是学习者,让学员能够更多地参与到各种学习活动中来,最终使学员的内在的信念、知识、价值观发生变化,最终体现出行为改变。


这个流程的终点,是组织竞争力的提升、组织能力的改变。


场景革命的本质与实践



从过程上看,学习领域中的场景革命,最重要的是发生在后面的从场景到学员的改变过程。


对于每一位培训管理者来讲,我们和企业经营者、创业者的目标不同。我们的目标是组织能力的改变,改变的对象是学员,但最终实现的是组织能力的改变。


如果把我们比作企业,我们面对的客户不是学员个体,而是我们所服务的组织。这也是我们和很多企业经营者在谈到各种商业模式的时候,最大的本质上的不同。


如果他们做的是一个2C市场,他们面对的是消费者个体,消费者最终是他们的客户,而学员是我们的用户。


所以出现各种学习新趋势、新方法的时候,我看的都是如何做的问题,也就是解决的都是学习技术层面的问题。当我们面对用户的时候,我们如何达成更好的用户体验。


但是作为企业内部的培训管理者,我们还有一个更重要的任务,就是如何挖掘、识别、判断需求,也就是做什么的问题。


可以说,准确的需求定位是后续有效实施场景化学习、达成既定效果的一个重要前提。


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需求分析有很多专业的方法、流程、工具,比如战略分解、业务目标分享、岗位目标模型的分析等等。除此之外,还有一个非常重要的方面,就是作为培训组织,自身的能力阶段性发展和培养。


我认为培训组织的发展、自身能力的建设,有四个阶段:


  • 第一,简单的培训提供者;

  • 第二,体系化的人才培养者;

  • 第三,协助业务的绩效改进、帮助公司的战略落地;

  • 第四,促成变革和创新管理,以及企业文化的塑造和传播。


这四个阶段的发展是阶梯性的,前一个阶段的能力是迈向下一个阶段的前提和基础。


例如,我们要做到第三个阶段的绩效改进, 那么在第二阶段的培训组织是否能将业务目标、岗位、能力、行为和培训学习的内容之间建立动态关联,很重要。


也就是说,我们要知道业务出现什么问题、需要什么能力和学习是最合适的,并形成一种动态关联的体系。如果我们不具备这样的能力,做业务绩效改进是很难达成的。


所以,对于自身的能力建设,我们需要关注阶段性的特点。


同时在每一个阶段,无论是1.0、2.0还是3.0、4.0阶段,我们作为一个培训组织,都要从培训内容、知识理论的角度,还有培训项目的运营、项目如何实施、管理的角度,以及培训组织和人力资源组织发展、人才发展等等,其他公司内部的大人力资源环境如何协调。


在这三个维度上, 都要完成体系化建设,也就是相互之间要简历关联、相互协同地促进发展。


在这个基础上,我们才能够做到场景化学习、移动化学习、敏捷学习、碎片化学习、建设学习生态等等各种学习技术的运用。


就像刚才所说,我们面对的是企业环境,在企业内部最终落到学员身上,形成有效的学习效果,这个环境的搭建是非常重要的前提。


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具备了这些前提后,场景化学习在实践中有多种多样的体现形式。


例如,京东的员工都比较年轻,所以大量应用了视频形式来授课。像拍摄618夜校,就是利用手机端平台把员工关注的知识点做碎片化分享,员工除了可以在总部现场和老师进行互动分享,还可以在下班路上观看手机上的直播,从而完成知识学习。


另外我们也在尝试微课,京东有大量配送人员,在双十一大促之前,我们根据配送体系的客服特点,将所有要学习的知识点制作完成了七大系列、几十门微课,也在配送人员的专用手机端系统上线,同时还发起了考试、考评运动。


所有微课都是针对他们的工作实际场景设计的,在配送人员群体中取得了非常好的效果,考试通过率在85%以上,也就是四万多个配送员在双十一之前有三万五千多个通过考试。


情境模拟,像传统的沙盘、课程中的角色扮演、情景剧、沙龙等,多年前就被很多公司广泛应用。京东做英语学习就不是简单地讲授课程,而是会把外教请到公司,就各种情景来学习英语的应用和案例学习。


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场景学习还包括搭建社群、搭建平台,打造一个互动化的学习环境。在某些业务环境下,例如做辩论赛,正方、反方应该怎么做,通过辩论的形式让大家有更多思考或者反省,让大家自发地产生改变的动力。


当然,更进一步的场景学习就是置身实地的参访、游学。今年8月份,京东组织所有高管去了硅谷,置身实地参观硅谷,并和最前沿的高科技企业做交流,切身地感受到创新的气氛、感受到人才培养的机制是怎么样的。


这些场景化学习的重点,是非常清楚地知道学习目标是什么。这样才能在设计场景的时候,有效地抓取到学习点、有效地设计案例。最重要的,是让学员参与其中,亲自去体验和感受。


就如前面所提到的,这种触动是在内心深处更深层面发生的,这种改变也会更迅速、彻底。同时,这种感知的学习方式更加符合年轻人的学习和认知的特点。




京东如何最大程度的激发员工潜力



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企业如何激发员工的潜能?其实无论是场景学习还是各种学习技术,最终目标都是为了让员工焕发最大的学习兴趣, 得到最快速的成长,从而为企业创造更大的价值。


这是一个大话题,我简短地以我在京东的经历来分享一下。


首先,京东的价值观非常明确,围绕着客户至上、激情诚信、团队创新,在管理活动中无不得到体现。


每一项价值观后面都有非常清晰的描述和解释:我们需要什么人、什么行为会得到认可、激励和表彰?都有非常清晰的定义,同时也在被执行、被贯彻。


另外,回顾京东12年成长历程,京东的所有成功都源于一直在践行这些价值观。


它和我们每个人内心深处的积极向上的、向往光明的部分都非常吻合,每个人在这种环境工作、取得成功的时候,都会觉得非常有意义、有价值,都会得到很大的激励。也就是说,人性的光辉得到最大程度的发挥和焕发。


第二,从一线员工到研发、技术团队、采销团队的所有员工,他们的员工需求层级个体差异非常大。一线员工更关心如何挣取更多钱、如何养家、如何生活得更有尊严;办公室员工关注更多的是,如何更有职业成就感、更有价值感。


京东在每个群体上都付出了巨大努力去满足他们的个人需求。比如对一线员工投入巨资做宿舍改造,为他们支付五险一金,让所有员工都能在自己的家乡买得起房子;针对办公室员工的补贴以及对中高级员工的加薪20%。


对每一级的员工都能针对他们需求真正做到了关怀,人心所向。这个时候员工所具备的工作激情,团队所具备的战斗力,是无可比拟的。


第三,京东今天的成功和从10年前开始的人才布局是密不可分的。京东10年前开始了管培生培养项目,这些国际管培、国内管培生在今天各个重要的岗位上都扮演着重要的角色。


例如双十一,3C业务第一次超越大家电业务,占据了No.1。其中在3C业务中手机业务非常重要的上百亿的业务管理,就是由京东的管培生掌管。


除了管培之外,在京东还有高潜人才、继任者的培养项目。这些项目历经多年,每个人才在京东都要经过360反馈、一系列测评以及数值评审等等科学手段来完成晋升。


不需要特殊的关系和背景,在京东这个舞台上,每个有才华、有能力的人都有机会实现他的职业梦想。


最后,京东今天在电商领域已经走到了领军位置,我们在做的超过90%的事,都是其他公司和行业没有做过的事情, 由此给所有岗位的每个员工都带来了巨大挑战,也带来了跟多的创新、创造机会。


当我们的员工迎接、克服这些挑战,在工作中发挥最大的才华、潜力和想象力的时候,所带来的职业满足感是无法比拟的。每个人在每天工作中都能感受到自己的进步和成长,这也是在京东工作的最突出的感受。


所以,对京东而言,对人真正的尊重、对人才培养和发展的战略以及定位,是京东今天能够成就一家13万人的世界500强公司的重要成功之道之一。


在学习与发展领域,场景革命的目标是在这个时代背景下,让学习更符合人性。当然,一个重要的前提就是,审时度势地看清需求是什么。



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