被刷屏的小米,有你不了解的人才培养秘籍

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小米模式的成功,不单单是商业模式的成功,更是人才培养与管理的成功。让我们揭开小米人才培养的神秘面纱,学得人才培养的一些独门秘籍。


     如何找到人(找到合适的人才,要学会一些独门武功秘籍)


     如何留住人(留住人才,最重要的是让员工成为“粉丝”)


     如何塑造人(人才的塑造和培养,雷军有些方法可以推荐给大家)


本文由公众号捕手志,网站创业邦的相关文章,以及图书《参与感》(作者黎万强)的部分内容整理而来。


上星期,小米集团(下文简称小米)向港交所递交了上市申请,在人才管理和人才培养上也取得了众多令其他企业称赞的优异成绩。

 

雷军在对外发布的《小米是谁,小米为什么而奋斗》公开信中也提到,优秀的公司赚的是利润,卓越的公司赢的是人心。目前小米的管理更加有序,人才储备更加充实,小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。

 

那在人才培养上,小米是如何修炼的呢?揭开小米人才管理的神秘面纱,让我们窥视一二。





如何找到人



2010年4月6日,在银谷大厦807室,14个人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。雷军在手机行业门外观察了很久,等真正踏入这条河流的时候,才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入,还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。

 

首要的就是找人。现在来看,无论什么样的企业,要想找到优秀的人都很困难,而解决这个问题只有两种办法:


  • 其一,创始人每天要花足够多的时间去找人;


  • 其二,要把现有的产品和业务做好,展示公司未来的发展空间和机会,以达到筑巢引凤的效果。

 

具体来讲,有以下几方面的武功秘籍可以偷偷学来。




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“葵花宝典”



“欲练神功,挥刀自宫”,要练成“葵花宝典”,必须有不疯魔不成活的定力。以“葵花宝典”来形容雷军选择人才时的决心和对人才的重视程度,一点都不过分。

 

小米创立初期,规模小,甚至连产品都没有,如何组建极强的团队,如何获得对方的信任?在最开始的半年,雷军每天花百分之七八十的时间去找人。

 

他的做法其实挺“笨”的,就是用韧劲。他还在金山的时候,就是这么干了。有一次他面临发不出工资的困境,但公司还要去找人,大家都极度没有信心,而他却很自信,和大家说,我们只要找五十个人,而全北京有一千多万人,只要下功夫就一定能找到!

 

于是,他用了一个很笨的方法,到处去找信得过的人请教,问他在这个工作上谁最棒?问了一圈下来,有了二十个人的名单,然后请名单上每一个人去吃饭,差不多每个人吃了三顿饭,花了三四个月的时间,终于说服了两个人。

 

他有个观点,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成,你要让他们自己去发现答案,为何要舍去目前的一切和你来做一件看似“疯狂的事情”?

 

在刚创办小米的时候,雷军每天要见很多人,向他们介绍自己做了什么事,想找什么人,能不能给他一个机会见面聊聊。

 

结果失败的比例很高,那时他每天恨不得从早上谈到晚上一两点,但还是找不到志同道合的人。不过他相信事在人为,创业者招不到人才,只是因为自己投入的精力还不够多。


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作为一个科技企业,其实最难搞定的就是优秀的硬件工程师。为了找到一个非常出色的硬件工程师,雷军曾连续打了90多个电话。当时,这位工程师没有创业的决心,始终不相信小米模式能盈利,后来雷军开玩笑问他:“你觉得你钱多还是我钱多?”他说“当然是您钱多”,雷军就对他说:“那就说明我比你会挣钱,不如我们俩分工,你就负责产品,我来负责挣钱。”最后他终于答应了。

 

为了找到硬件的负责人,小米的几个合伙人和候选人谈了有好几个月,进展非常慢,有的候选人还找了“经纪人”来和雷军谈条件,不仅要高期权,而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨,双方一度接近崩溃。

 

在这几个月当中,雷军见了超过100位做硬件的人选,最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平(小米科技联合创始人)。第一次见面的时候,雷军本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点,但一见如故,一直谈到了晚上12点。

 

后来,周光平告诉雷军,愿意加入小米的最后一锤子推力是雷军和他说,必要的时候,他自己可以去站柜台卖手机。所以,创始人到底有多想做成一件事情,在聊的过程中对方也在判断。




“吸星大法”


 

小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法,将各路英雄精英豪杰纳于麾下。


在小米创办的头2年时间,小米团队从14个人扩张到约400人时,整个团队平均年龄为33岁,几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工,拥有5~7年以上的工作经验。




洪锋是Google高级工程师,目前是MIUI负责人;黄江吉是微软工程院首席工程师,担任小米工程副总裁;黎万强是金山软件人机交互设计总监,金山词霸总经理,担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销;周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师,负责小米硬件团队及BSP;而刘德是从世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师,目前负责小米手机项目的硬件工业设计业务。



你必须得承认,人和人是不一样的,公司和公司也是不一样的,有些公司出生的时候,嘴里是含着金钥匙的,试问有几个公司能在起步阶段有这个实力,能够达到平均年龄在33岁,这说明,你准备的人力资源成本要是别人的三到四倍以上。




“黯然销魂掌”


 

雷军,是面试界的武林高手,惯于情景代入、黯然销魂面试法,KK(黄江吉)就是这样被“忽悠”上了小米的战船。

 

在北京知春路上的翠宫饭店,豹王咖啡,雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿,就是和KK一起聊各种电子产品,从手机到电脑,从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时,雷军毫无保留地展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。KK当时就震惊了:“当时我以为我是 Kindle的粉丝,但是没想到雷军比我更了解Kindle。当时为了用Kindle,我还自己写一些小工具去改进它,结果没想到雷军也是这样的疯狂,他甚至把一个Kindle拆开,看里面的构造是怎么的。”



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那天,他们一共聊了4个半小时。KK已经能够判断出,对面坐的两个人是要做点什么事情的,虽然KK还不知道他们具体要做什么,但是在临走之时,KK说道:“我先走了,反正你们要做的事情,算上我一份!”

 

天下武功,唯快不破,天下大业,选人为先。雷军在创业初期找人主要看两点:


  • 一要最专业。小米的合伙人都是各管一块,这样能够保证整个决策非常快。这样,可以放心把业务交给对方,对方也能实打实做出成绩来。


  • 二要最合适。主要指要有创业心态,对所做的事要极度喜欢,有共同的愿景,这样就会有很强的驱动力。

 

找人是天底下最难的事情,十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间,就不竭尽所能去找。小企业,尤其是在逆境时,找人确实非常烦恼,但如果找不到人,首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。





如何留住人



雷军在公开信中说:“我们是一家少见的拥有‘粉丝文化’的高科技公司。被称为‘米粉’的热情用户遍及全球、数量巨大。”谈到小米的“粉丝文化”,其实,除了用户之外,小米的员工也是自己企业的“忠实粉丝”。那如何让自己的员工成为粉丝,雷军认为需要做好以下几点: 




让员工成为粉丝,让粉丝成为员工


 

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(F码,Friend Code,朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格)送给亲朋好友,让他们也使用起来;最后,要和用户做朋友。对于使用自己的产品,很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米甚至开玩笑说“让丈母娘也要用自己的产品”。


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小米内部不仅要求让员工成为粉丝,甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队,很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后,会选择申请来小米工作。


他们说小米的服务和别人不一样,像对待朋友一样,用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉,论坛ID是著名的“白板啸西风”,后来加入小米,并做到了店长的岗位。 




打造利益共同体


 

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,雷军当时定了一套组合方案,邀请人才加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:


  • 第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;


  • 第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分期权;


  • 第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的期权。

 

实际情况是:少部分人选择了第一种和第三种工资形式,大部分人选择了第二种,小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有期权,也非常乐意与公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。



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另外,小米初期的员工,每个都投了钱,大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时雷军每天都战战兢兢,因为每个员工都可以到他办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样,大家花自己钱的感觉是不一样的,不愿意看到自己的钱打水漂。 




给足团队利益,让员工“爽”


 

团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实从根本来讲,做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。

 

雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。雷总创办小米的时候,心态很平和、很开放。他已经做了20年企业,早已功成名就,有名有钱。在做小米之前,也是中国最著名的天使投资人之一,不缺钱不缺名。他做小米是梦想驱动的,就是他想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。所以在这个时候,从合伙人到小米的核心员工,都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。



用人要懂得包容


 

企业在发展的过程中,你会发现,你追求的目标比你现在的能力总是要高一些,很多岗位的人都不合适,同时又付不起很高的价钱来请人,只好呈现“小马拉大车”的状态。

 

雷军最开始是做技术的,转换成管理者的过程中最大的挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来,这个人一看上去就是不合适的,但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西,然后告诉他应该达到什么样的高度,再通过学习和培训帮助他提升能力。



对于一家初创公司而言,暴露出来的问题会特别多,团队内部也容易不够自信,这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行,这样才能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点,而是说在初期的时候要放大优点,不能让公司散发出太多的悲观情绪。



要能取信于团队


 

在创业初期,很多创始人会将公司当成自己的财产。比如员工想去海南玩一趟,是否属于休假?是否应该从公司报销?这样的事情,很多创业者都会碰到。

 

在这点上,雷军给自己定了一个原则,只要分不清楚,就一定算自己的。雷军举例说,比如你请朋友吃饭,和这个朋友未来可能有合作,因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的,这时候这笔费用算个人的还是算公司的?雷军当时给自己定的原则是,算个人的。



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如果你总是想占公司的便宜,长此以往,这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任,双方也很难会再有合作。





如何塑造人



 

现阶段,人才的培养和发展已经成为企业最重要,也是最关键的方面。如何塑造人才,让他们为已所用,并甘愿成为公司不可分割的一部分,小米,或者说雷军有很多塑造人,锻炼人的方法可以推荐给大家。 




将培养真正落到实处


 

小米努力去营造一个中高端人才的环境,将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性,所以都很重视内部培训和提升,但又往往做不好。

 

雷军觉得,主要问题是没有设置专项的培训经费。没有费用预算,人力资源部不会当成专门的事情来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有出色的执行力、创造力。



忘掉KPI,组织结构扁平化


 

小米内部没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。比如小米MIUI的开发,MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛,看用户的反馈意见,然后根据他们的意见快速迭代新的产品。甚至内部奖励,也不是依据员工自己做得有多好,而是全部依靠用户票选出来,大家公认的好才是真的好。


这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心地对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。

 



用环境影响人


 

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。当服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。


一般售后维修中心的面无表情走流程,客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家基本看不到。这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,才是真的。



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小米之家的内库要求不但干净利落,还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放,但那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子,还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库,让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。

 

当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候,他有他自己漂亮的换衣间,高端大气上档次的咖啡壶,整洁明亮的内库,员工会从内心为他所从事的工作感到自豪。同时,为了持续地在这样的好环境中工作下去,他们会自然而然地养成好的习惯,来维护这个环境。


因此,当小米之家的员工工作的时候,他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候,都会把办公卡位收拾整齐,把椅子摆放好了再离去。

 

小米即将上市,成为又一个科技企业成功的神话。小米模式的成功,不单单是商业模式的成功,更是人才管理的成功。所有这一切,值得移动互联时代每一位创业者学习和借鉴。



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