上周小编有幸参加了由中国电信学院主办的“学习、技术与人才发展大会”，其中神秘的华为大学终于一展其真容。华为大学执行校长陈海燕女士以其精炼的语言、扎实的案例以及独特的企业大学实践揭开了华大——这所不像大学的企业大学的神秘面纱。

以下内容为现场记录的整理资料，并附有PPT干货。

1  华为大学为全球员工提供实战实用的培训服务

● 华为大学面临的业务挑战

（1）业务复杂与员工快速增长，能力要求倍增。

（2）全球化。

（3）队伍总体比较年轻。

（4）高学历的员工队伍。

● 华为大学的一些基本情况：

（1）连续十几年，华为大学的规模每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人。华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。

（2）2013年16万人天的面授课程。而这十六万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。

（3）E-Learning上也尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。

2  华独特的SBG定位，保证了华大与公司业务需求的高度一致和强身自建

华为大学这个组织最独特的特点是，他是一个Service Biz Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。这最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自建。如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。

华为大学并不把自己写的非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：1、更符合公司价值观、有精神的人；2、更好地被总结和提炼的知识和经验。所以华大的主要工作就围绕三件事情：

（1）传承文化

（2）提升能力

（3）萃取知识资产

海燕校长还分享了与任老板之间一段关于自负盈亏的对话。任老板在华大年度总结时就询问两件事情：“1、收入多少…… 2、利润多少？……”。当海燕校长回答利润数字时，任老板立刻反问：“谁让你留利润的？都给我们花掉。所有的利润都要回报给我们的员工……你们是有偿服务，要收支平衡，要摆脱“羁绊”。

3  华为大学的教学理念与业务框架

● 教学理念

（1）坚持选拔制——坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司认为真正帮到公司的成长。

（2）训战结合——所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。

（3）最优秀的人培养更优秀的人——170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。

（4）循环赋能——华为的培训有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。

● 核心业务

华为大学的核心业务围绕“管理能力”、“专业能力”和“项目管理能力”展开，但是其核心的核心是文化传承。华为大学内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合就会出一个项目群。从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。说到内部讲师制，华大最近刚刚刷新了给内部讲师的课酬，最高级别的讲师课酬是8000元/天，虽然还没有和行业接轨，但是让大家感受到了激励。

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