对中兴通讯学院来说，过往十余年的磨炼与沉淀，成就了今天的闪耀与辉煌。它在企业人才培养与发展方面所做出的卓著贡献，以及作为一种企业大学体系建设的探索模式，均为同行树立了学习的典范。

在人才培养方面，中兴通讯十余年来脚踏实地，开拓出了实用性和创新型兼具的一系列有代表性的项目。

Z-BLUE：点燃蓝色领导力

早在1998年，中兴通讯就开始举办高层管理干部研讨班（见图表1）。从2001年开始，中兴通讯每年举办一次全体管理干部参加的读书班。持续12年的读书班开展了高层研讨、中层干部读书班、新任干部培养、孵化营干部培养等多级培养，支持公司战略制定、业务发展、战略落地。其中，高层研讨着眼于公司战略制定，中层读书班聚焦于培养未来的具有高效经营、全球思维、跨部门协调的领导人，新任干部要实现自我认知、角色转换和领导力加速提高，而后备干部的培养目标则是时刻准备接受公司的任命，走上管理岗位。

2013年，中兴通讯面临经营转型，“聚焦、提效、创新”成了年度经营主题。培养能够带领各级组织实现经营转型、业绩提升和战略拓展的管理干部，是公司领导力发展的新使命。中兴通讯学院和组织文化部联手打造的“中兴通讯蓝色领导力发展体系”（以下简称Z-BLUE）应势而生。

Training：激发全员职业力

在培训界有一个众所周知的“70-20-10”法则，这一理论说明单一的集中面授培训方式效果不佳。传统的、点对点的、以培训班为载体输出业务方式，已经不能适应企业发展，不能体现企业大学的价值，需要从内容选择、培养手段、课程设计等方面进行新的尝试和探索。

内容选择战略化

在内容的选择上，与公司企业发展部和公司能力配置部门深入配合，明确培训发展工作与公司整体运营的关系。

首先分析企业管理核心竞争力要求，根据岗位任职标准和能力配置模型，明确岗位能力要求；根据岗位能力要求，采用试题库和360度测评工具，对员工的能力状况进行测评，找出关键人群和能力差距，确定能力提升需求；再根据能力提升需要，设计满足提升需要的学习项目，并采用合适的教学方法实施学习项目；最后对培训绩效采用主观和客观形式进行测评，根据优胜劣汰规则匹配相应岗位任用，从而建立能力提升动机，实现能力对绩效达成的促进作用。

职业培养前期化

入职前，按照公司校园招聘基本要求，通过测评和卓越工程师计划等培养项目，选拔优秀学员进入预选人才库。设计包含中兴企业文化准军事化集中培训、职业素质公开课、办公技巧网络课堂、技术培训、岗位带徒等内容的学习地图，并通过制定新员工转正标准而将各阶段学习效果测评得以有效运用。通过运营建立朋友圈、E问平台、公众微信、APPStore等方式，将碎片化学习内容推送到学员指尖的方式，帮助学员完成做中学的非正式学习（见图表6）。

对于在岗位员工培训，通过通用职业力测评，找到胜任力差距，制定基于员工通用素质模型和成长阶梯的职业素质学习学分计划，通过公开课和网上课堂实施。

E系列：“云”中的学习生态圈

中兴通讯的行业特点决定了员工多为“知识型员工”，这种特点的员工群体对学习的要求更高，而现实的条件却很难满足。移动互联网、云计算等技术给学习带来了无限的可能，学院期望充分利用新技术，通过平台开发、知识运营，构建“乐学乐享”的社区化、生态化的学习环境，满足员工持续的学习需求。

e-Learning的十四年

中兴通讯e-Learning系统自1999年建设至今已经有14个年头了。这14年里，有不少值得记住的年份和事件——

2003年，中兴通讯学院正式成立，就提出了“让员工能够随时随地学习”的理念，并自主研发了“中兴E学”，承担公司的全部在线学习系统管理功能。

2005年，学院成立多媒体课程设计开发团队，为业务部门提供多媒体课件的技术支持工作。目前已有4000多门多媒体课程。

2008年，在全球26处部署服务器，实现对“中兴E学”网络的有力支撑，确保140多个国家的员工均可实现快速访问，并采用离线和咨询的不同支持方式应对不同国家的网络速度。

2011年，学院全新开发问答平台“中兴E问”，打造中兴内部的“百度知道”。

2013年，将再次整合“中兴share”平台，实现微博、博客、圈子等学习社区功能，在公司范围内营造“社会化学习”的氛围。同时，运营团队借助微博、移动APP等社交工具，向员工推送碎片化的知识，帮助员工管理碎片化时间。

“中兴E学”自动推送

“中兴E学”针对中兴通讯内部员工和合作伙伴的学习发展需求，集成了点播学习系统、学习管理系统、在线考试系统、在线评估系统等功能模块，实现知识与学习的一站式、全流程、可视化管理。

“中兴E学”的课程体系设计主线为“任职资格课程”，辅以“专题”“公开课”等资源，多种自主学习资源和模式可供员工选择。目前系统上线任职课程4000余门，覆盖公司600多个职位，关键职位课程覆盖率实现100%。任职课程由系统根据员工的职位信息、级别，自动推送到员工的桌面，员工可以清晰地了解个人的学习发展和能力提升路径。

打造“学习生态圈”

员工学习动力不足是个常见的问题，培训管理者一般会采取行政强制、金钱奖励、考核挂钩等方法，但效果不佳，甚至会伤害原有的学习积极性。中兴通讯尝试采用学分制、积分制打造“学习生态圈”（见图表9），把员工学习、绩效和职业发展紧密结合，从根本上解决学习驱动力的问题。

中兴通讯学院基于web2.0技术搭建的SNS社区化学习平台，集中了微博、博客、圈子、IM、问答平台、导师社区、文库等功能模块，建设了一个无处不在的交流分享平台，通过“搜”“问”“享”的非正式学习，解决员工实际工作问题的同时，让知识自动产生，让问题在系统中自动得到解决。

同时，公司的大量隐性知识也转化为了显性知识。特别是“中兴E问”这个互动式知识问答分享平台，大大激发了员工求知和分享的热情，帮助公司有效实现知识显性化（见图表10）。公司内部有句话: 公司外的事情上“百度”，公司内的事情上“E问”。

有了好的硬件平台，还需良好的运营，这才能把效果发挥到极致。中兴通讯学院在“知识运营”方面做了非常多的尝试，如开设“网络公开课”、开展“职业宝典微课设计大赛”、在“中兴E秀”上建立运营类学习圈等。目前，“中兴E秀”运营的专业学习类的圈子有300多个。学院本身也通过建立官方微博、微信定期向员工推送学习发展相关信息和资源。这些方式的综合运用，大大激发了员工的学习热情。

培养手段多样化

职业力发展项目组致力研究各种专业的学习方法和工具，在在线学习平台、项目质量监督机制、项目考核机制的支撑下，根据公司招聘要求、战略经营要求，以及职业力素质模型和职位进阶要求，选择合适测评方法，设计专业的学习方案，达到员工职业力岗位胜任要求。

在项目设计中，通常会采用灵活多变的学习方式，比如集中培训、远程学习、实战演练、行动学习、微学习、以师带徒等（见图表7）。

此外，对于新员工的培养，学院与HR团队密切配合，采用三级培养模式：

公司级培训由学院负责，重点是全员企业文化和通用职业力培训；领域级由HR团队培训经理负责，主要是本领域所需要的通用专业能力培训；部门级由部门培训主管负责，关注与岗位密切相关技能培训以及岗位的以师带徒。师带徒的培养方式中，新员工一入职就指定师傅，对师傅和徒弟之间的互动会在e学网络明确反馈。

课程设计专业化

主要采用ILEARN模型设计开发，即情景导入、学习核心概念、情景练习，并将学习方法论进行反复练习，同时启发思考不足，最后能落实在学员的实际工作中（见图表8）。

案例教学的素材来源于企业经营实践的真实故事，着重展示并提炼故事中的成功方法，完成经验积累；通过反思案例，探索新的解决方法，并挖掘案例背后可以复制的规律；最终，在加工完成的案例基础上，增加完整的教学设计和探讨课堂，完成成功案例的传播。

Z-BLUE点亮领导力

Z-BLUE中的“Z”是中兴通讯英文名称ZTE的首字母，“BLUE”是中兴通讯LOGO的颜色。以Z-BLUE作为中兴通讯领导力发展体系的总称，承载着公司沉稳、坚毅的文化内涵，意味着领导者所肩负的责任和价值，有着鲜明的企业辨识度。

Z-BLUE体系下的三个干部培养项目以“深蓝”“火蓝”和“蔚蓝”命名，分别对应二层后备干部、三层后备干部和四层后备干部培训（见图表2）。该项目的系统性、实践性、挑战性、定制化的特点使项目实施顺利，效果明显（见图表3）。

“立体式”育才

在培养之前，对学员及其直属二层领导进行180度访谈，了解他们期望和应该提升能力。结合访谈信息和领导梯队所对应的能力素质要求，中兴通讯学院确定了四个方面的培养内容（见图表4）。

为了给学员全方位的发展支持，该项目采用了立体式后备干部培养方式。围绕培养对象能力提升，在6~12个月的培养期中，配以导师辅导、布置挑战性任务、集中学习等获得必备知识；各类测评将提供发展性反馈；建立学习圈进行分享和研讨，而在线课程和APP会提供碎片化的学习内容。

在“火蓝计划”中首次推行的导师辅导获得了学员和导师的欢迎。具体做法是：组织培养对象和公司高管（EVP和SVP）进行双向选择，并鼓励双方跨领域结对。最终，每位高管领导匹配1~3名后备干部作为辅导对象（见图表5）。跨领域的导师匹配，使培养对象的视野不再局限于自身的工作领域，也使导师有机会深入了解自身管辖范围之外的经营状况；跨层级的导师设置，使得培养对象能够站在更高的层面，以更广阔的的视角在观察和思考问题。

在传统的培训环节，学院也进行了创新。以“移动互联网时代下的创新”课程为例，邀请公司内部主导创新的负责人和投资机构的专家，分别从公司内部视角来给学员介绍公司的创新战略、方向和创新项目，以及从资本市场的角度来探讨怎样是投资方眼中的好项目。对于同一个主题，学员从不同的方面获取信息、进行思考，视野和思维都得以开阔。

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