问题背景

中层管理者是企业的中流砥柱，可谓是中层强则企业强。在京东这样业务迅速发展的企业，对中层管理者的培养时常会遇到阻力，比如培训时间与业务时间冲突，导致培训覆盖率低；或是培训内容和形式的设计满足不了业务的需要，导致培训效果不好。

解决思路

从两个方面来解决中层培训的问题，一种是重模式的培训方式，就是线下集训为主导；一种是轻模式的培训方式，就是采用互联网、碎片化的方式来进行。

中层进行重模式培训，最关键的要素就是要让学员快速进入学习状态，因为中层本来就很忙，召集起来有一些困难，所以我们需要用到一些方法来让他们进入学习状态。

方法一：尽量进行封闭集训，离开工作环境，避免在培训的时候让学员分散注意力去做自己手头的工作。

方法二：如果实在不能封闭集训，就把培训变短，运用LMI的模式，半天就做一个专题，采用教练授课的方式。

方法三：在筛选学员的时候就有一些仪式、一些引起大家重视的流程，让学员感受到学习的机会来之不易。

方法四：高管介入致词，让学员感受到公司的重视，对培训内容的重视。

方法五：对中层培训的师资建议用较高资历的讲师。最安全的方式是请外部讲师资源，邀请实战派、经验老道的讲师、这些讲师能够立刻吸引学员、控制场面。如果是用内部讲师，就要挑选比学员层级高、业绩好、让学员信服的讲师来出场。

总之，让中层管理者产生改变，建议采取多频次、时间短的重模式。

具体给大家介绍两种方式——

第一种方式：例如，HAY公司有个经典领导力项目，每个班投入50万以上的费用，这个项目分为三个模块来进行，第一个模块：是围绕领导力模型，进行360度调查，请学员的上级、下级、平级对学员本人进行评价，评价后就会形成评估报告，学员带着报告进入培训。

在培训的第一部分就会介绍领导者能力素质，第二部分就会带着大家去解读个人的评估报告；第二个模块是3天的现场培训；第三个模块是针对每个学员进行辅导。辅导的形式是顾问专门单独约学员，做个人问卷部分的辅导反馈，一般30min-60min谈论学员报告中的优点与不足，找到个人改进方向，形成发展计划。

再把报告转给公司内的HR去持续跟进，推动学员在个人短板方面进行改变。这种学习项目是效果好、力量大、评价高的培养项目，所以要想获得好的评价要投入更多的资源，包括外部顾问的资源及费用、内部管理者、HR的投入，以及学员本身的精力投入等等，总之要将大量的时间投入在学员身上，用一个较长周期去推动学员的行为改变。

第二种方式：结合“行动学习”的方式。行动学习项目的设计一般分为两条线，一条线是课程设计，一条线是学习任务设计。例如HIPO训练营，针对这些人明显的共性的短板，以及结合公司的需要，设计2天的时间的培训。 

每次培训间隔1-2个月，在间隔的过程中就设计学习任务，可以设计小组的学习任务，也可以设计个人的作业，目的就是让学员将学习的内容在自己的工作中进行action，最后形成结果。

以上两种方式，对于京东来说，都需要我们创造性地找到一些少花钱的方法，尽量用内部讲师资源，由京东大学来认证更多的讲师，最终能够推动学习项目的发生。

总结一下重模式，重模式就是采用班级运营的方式。要想把重模式做好，就要采用教练模式和行动学习的模式，用2-3个月的时间推动学员边上课、边推进项目，以及个人问题的洞察和发现，同时建立学员的关系圈，推动学员行为的改变，从而推动组织的改变。

轻模式区别于重模式，它的优势在于不用学员见面进行集中培训，减少费用，减少工作量，可以融入更多好玩的东西。但同时它也有劣势，就是没有重模式那种面对面教授的体验有深度。

案例一：京东大学在总部尝试做的项目“舌尖上的JD”就是一种轻模式的培训。京东总部有100多名总监，他们每天都很忙，很难聚在一起，所以京东大学把培训从一天改成半天，每次请一到两个嘉宾，由战略研究部和京东大学共同选定课程话题，而后由战略研究部出师资，京东大学负责协调其他资源。

课程主题选定之后，我们就想把培训从“要我学”变成“我要学”，因此我们为这个项目选择一种元素，就是“吃”的元素，这样每次课程，就能营造出一种轻松的氛围，让参加的人边吃、边学、边交流。

运用“吃”的形式有两个好处：第一、吃东西让人放松，参加课程的人吃过东西之后，就更容易融入，愿意提问、愿意发言；第二、吃了东西之后，就不好意思离开了，增加了学员与课程的粘度。操作的时候，提前两周预热主题，同时在微信群中收集大家想吃什么，这样提前就能够把大家先带入学习。

学习之后把学习重点在微信群中进行分享，同时还会讨论吃的东西，整个过程都会融入“吃“的文化，这样就用一些和学习不相关的话题，来推动学习的发生。

案例二：“对话京东manger”。运用“押三付一”的模式，录三个总监的对话，每周发布一个，把它做成一个栏目。这种方式，采用结构性访谈的形式，每周由一个美女主播对话一名总监，每次时长20分钟。

我们的区域和各配送站，都已经有了播放视频的大屏幕，我们就可以采用这种形式去推动学习和改变。

案例三：“阿里案例”。在2013年，阿里提出了一个战略调整，要从打造爆款、打折的模式转变为“小而美”的、给予更多价值而不强调低价的形式。提出这样的战略之后，那些习惯于打造爆款和打折的卖家就不知道怎么做，咨询阿里平台运营员工，他们也不知道怎么做。在这样的情况下，淘宝大学做了一种轻学习模式去普及“小而美”。

淘宝大学首先观察，发现有四家店铺符合“小而美”的特质，他们不打折、不促销、不宣传，主要做门店装修，做产品故事，并且和粉丝互动。所以淘宝大学专门派出一个组，到这四家公司，每家公司呆2天，做采访，做拍摄，最后做出3-4分钟的视频放到淘宝的官网上，让卖家一看就知道什么是“小而美”的模式。

阿里这种玩法对我们的启发是——我们首先可以去了解中层管理者的问题，然后找到组织中能够回答这些问题的人，让他们对着摄像机或者用微信语音，让他们去讲自己的思考和案例，然后做成视频，去推动大家去学习。

同时运用这种方式，还能够让我们形成一个学习库，如“中层管理者常见的20大问题“以及回答这20大问题的video，然后把这些video通过微信平台或者京东TV去传播。这种方式的关键在于找问题和找高手。

案例四：京东618大全的案例。当时发现很多新员工不了解618，只知道是个节日，其实京东的老员工都知道618对于京东来说不只是一个促销，而是将公司推上一个新的台阶。于是首先通过新员工来收集大家对618的问题，收集问题后进行同类项合并，最后整理出各方面的问题共35条，接着借助总监的培训班，140多人用1个小时的时间来回答关于618的问题，这就是用轻的模式来收集问题和萃取知识。

案例五：萃取知识的现场操作用三步走。

step1：抽取问题。每个人找到自己会回答的问题。

Step2：迪斯尼转盘。每个人针对问题进行干货的建议，然后把答案转给下一个人，同时再接过上个人问题和答案进行补充。

Step3：能量集市。所有的问题和答案都贴在墙上，现场的所有人，再次针对所有的问题进行补充解答和建议。最后再由提问题的版主来选取三个最有价值的答案，然后这些答案被最终整合成一本小册子。这就是一种借鉴高手的能力来解决他人问题的方式。这样就推动了所有管理者共同学习。

以上就是轻模式，用轻巧的设计，占用很少的时间，可以解决核心问题。中层管理人员操作轻模式培训的时候，要注意关注用户的感受，同时要努力培养铁杆粉丝，粉丝可以帮助我们传播推广，拉更多的人参与。这些都会推动知识在组织内部的传递。

见效最快的方式是高强度的集中一段时间，一般半个月、一个月、两个月，来推动学员行为的改变。如何衡量中层管理者的培训效果？

第一要素：学员是否更加谦逊，愿意听别人的意见，关注别人对自己的评价。因为中层很重要的一个能力是关注别人对自己的评价与反馈，因为中层处于一个承上启下的位置，如果没有自我了解、自我判断的能力的话，在中层做事就会很困难。

第二要素：学员培训后有没有一套方法去推动自己的工作，更加系统地推进。管理大师德鲁克说，管理者是通过他人完成任务。通过他人完成任务分为两种状态，一种是简单的分配工作，让每个人能够正常发挥，完成工作。另一种是让每个人超水平发挥，让团队完美组合，将困难的工作能够顺利完成。这就要求中层管理者能够更关心人的潜能和动机，包括获得员工信任，推动员工自己成长和团队的成长。

第三要素：培训班的学员有没有建立深度的信任关系。读大学的MBA、EMBA的人，除了要从教授那里学到知识，更要建立人脉关系，所以我们企业的培训班也要建立这种信任关系，可以评选班委收集班费、组织活动、推动大家学习，这也是衡量培训效果的方式。

问：如何调动业务或者管理层的参与积极性，让他们不排斥?

答：应该换个角度考虑这个问题，我们做的事情是对公司有价值的，是代表公司的意愿去要求中层来培训，所以就不应该是求着他们培训，而是他们必须应该来培训。作为培训部门的人员，心态要比学员高半格，这样才能有底气的说出有价值的话，不用管对方级别多高，都应该推动这个培训的时间能够做好。

问：重模式的情感曲线如何设计？

答：情感曲线在设计的时候首先要搞清楚学员的状态，是拥抱？反感？是很忙？没时间？还是焦头烂额？然后要搞清楚自己设计这个项目，想把学员带到怎样的情绪状态，再来从起始状态到最终状态设计一个曲线，把大家带到你想要达到的状态。

一般有以下几种：

1、高—低—高。一开始把情绪拔高，再适度降低，最后再提起来。

2、低—高—低—高。一开始的时候把情绪压低，再逐渐拔高，然后再压低，要比刚开始的高一点，最后再提到一个高度之后结束培训。总之情感曲线的设计逻辑，一定要有高低改变，学员才有参与感和记忆。最怕的情感曲线是平进平出，这样很容易就被忘记。

问：轻重模式的选择，要看主题的轻重吗？应该有适用的范围吧，比如变更管理和流程再造，这样的主题也可以用轻模式吗？

答：轻模式可以解决所有话题，选择轻重模式的时候主要取决与资源、时间的情况，轻模式在少投入情况下，也能取得很高的质量。变革管理可以通过重模式去洗脑，再采用轻模式。我们可以在流程的某个环节做出改变，组织就会发生改变了。举例：京东“问吧”，这是解决员工痛点的举措，这个小产品对公司就是一个变革。通过这个例子来看，“问吧”里面有很多员工的问题，当这些问题被关注的时候，就从组织层面推动相应的员工来解决问题，这也是一种轻模式的推动员工学习的例子，所以说要提升，不是一定要通过培训来解决的。

问：轻模式和重模式是单独使用，还是组合使用？如果组合使用的话，轻重的占比如何设计？

答：轻重模式是可以组合的，就是O2O的概念，线上线下的整合。背后的核心逻辑就是让学员通过更高频率，更多的参与，慢慢推进学员行为的改变，就像文火炖肉。设计上面没有一定的规范，根据自己的需求，搭配组合出最好的模式。

问：业务部门要的是产出和明显的数字改变。如果设计的方案不能改善某项指标，他们就会不鼓励员工参加，并且否认方案，但实际上培训本身是不会直接影响指标的变动的，这是培训的一个难点，怎么破？

答：这是一种需要推动业务绩效改善的话题。其实遇到这样的问题，做培训的应该开心，这是业务部门关注的表现。我们可以把这样的人发展成为讲师，让他们来提出要求，让他们推动员工行为改变，让他们来用数据论证每个小组的业绩情况。

问：轻重模式适合的不同培训，或者不同的场景是什么？

答：轻重模式在选择应用的时候，能用轻模式就不用重模式。但是学员对轻模式没有信赖感，觉得没有价值，不容易引起关注和配合。在这种情况下，我们可以先采取线下的重模式来吸引粉丝，先培养一部分人，取得他们的信任和配合，再不断扩大影响力，让这些人来帮助推动线上轻模式的学习。

问：轻模式的痛点，如何才能抓的更准？

答：多下功夫，多和学员去聊，不能和一两个聊，要和很多有经历的人去聊。多去看学员的想法，多听他们的意见，要保持一颗好奇的心。同时要大胆假设，小心求证，多做结论性的假设，在工作中要用真实的数据、信息验证你的假设，根据验证的结果随时调整你的假设。这样能够更快找到用户的痛点，多和用户在一起，花时间和精力去了解。

问：重模式的系列培训，如何培养学员对班级的依赖感，而不是有空才来学习，没空就缺课？

答：重模式的班级管理，是考验培训人员的基本功。大家不要小瞧自己，我们要制定游戏规则，同时要有相关的奖罚，即使是业务的老大，到了培训的地方，也要遵循培训的规则。

举例：联想的培训。培训一开始就是明确纪律，在培训第一个步骤要严格遵守纪律，遇到违纪要重罚，罚的形式是事先商量好的，罚的要毫不留情。第二阶段恶性竞争，在这个阶段就是一个拐点，说明学员开始重视这种竞争。第三个阶段引导，引导学员在整个过程中，我们要的是协调、协作。这时候提要求，让大家提出别的组的优点，来引导大家的氛围。这也类似情感曲线的设计

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