大家好！我今天来是为小hi助威的，小hi是很有意思的产品，小hi不仅帮助我们更好地进行知识萃取，是个应用级的学习产品，未来可能会成为平台级的学习产品。后面我也会继续关注小hi的成长。

下面，我将分享京东大学如何用互联网思维驱动组织智慧分享。京东现在已经有9万人了，对于京东这样的公司，如果用培训班来推动内部知识传播，是非常浪费时间和资源的，因为人太多了。我记得刚到京东不久，京东要推800名经理的课程，我们调动了30个总监，用4个月的时间，把800名经理训练完，训练完之后，我非常心疼，心疼在什么地方呢，因为动用了30个总监，我的团队里还有两个人全天在干这件事情。而我们还有几万名员工等待着我们进行培养，所以我发现800名和几万名还是相差太多，太多的人都无法用培训班方式进行学习。所以这也是我到京东之后，面对大量的人要求用极短的时间掌握新技能时遇到的挑战，所有这些话题促使我们有了新的探索和实践。在这里我介绍一下我们的一些做法。

（一）源起

首先最开始我们做的一个产品叫京东TV，京东TV主要是和老刘有关系。老刘在13年，曾说到：我在外面很多演讲，公司内部的人能不能看到？IT部门的人说：员工看视频的端口关闭了。最后IT部门决定，通过开通专线的方式解决带宽问题。于是京东大学和IT部门合作建设京东TV。

我们也借这个机会，开始把知识往这个平台上放，我们做的第一件事就是把老刘的1.5小时演讲，进行碎片化，切成5分钟、8分钟、10分钟一段，之后再请90后的同事给每段起标题党，我们把老刘的视频切分成上百个这样的段子放上去。为什么这样做？是因为我们发现尽管很多人特别想看老刘的演讲，但他很容易被其他事情干扰，看了几分钟就去忙别的事情了，但内心就定义我看过了，其实就看了5分钟。人在碎片化的时代还不如用碎片化的工具给他更好的学习，所以我们就围绕这块开始做爆款。

在13年7月30日，用一个月的时间，我们搭建一个知识萃取和传播的京东TV上线。就在刚才很多做培训的同行来找我，问我对培训的理解，从我个人的看法是培训班的好日子即将过去，因为随着MOOC的到来，随着1对1，1对10的私董会的到来，培训班大家聚到一起上课这种模式即将过去。前段时间听说这样一个段子，有一个妈妈带着孩子来听课，这位妈妈说课太好了，孩子说：我以后再也不参加这种培训了，将来上班，如果公司要开培训班，我也坚决不去参加了。妈妈问怎么了，他说：太浪费时间了，其实我是有个问题，老师下午3点才开始谈论这个话题，其实我直接问度娘就解决了，5分钟就能搞定的事情，为什么要用一天的时间来学？

所以我现在越来越体会到培训的价值：其实是推动组织内部知识的流动，这种知识最好是鲜活的，半年之内的最新知识，推动这些知识不断从人脑到电脑到云端，不断地从高手流向新员工，不断地在组织内部流到组织外部，其实做培训就是努力把这些鲜活的知识进行萃取和流动。

（二）一个模型

请看下面的灯笼模型：

灯笼的底座，我们称它小E-learning，我看到很多组织用E-learning用的有点太随意，其实E-learning最好的就是用在必修课上，必须学习和考试的岗位应知应会。这样E-learning就不是一个可上可不上的，加入这个公司，转这个部门，上这个岗位，必须提前要学习这些课程，考试要达到80分以上才能上岗，这样E-learning就变成谁都逃不掉，成为在公司里必须应用的部分。

选修课、碎片化的东西放哪呢？我们可以放在大的知识共创平台——灯笼的肚子里。最开始我与公司的CTO沟通，能不能建一个在公司内部统一的平台，把所有的知识都放在这里。CTO说：现在每个人学习习惯不同，有的喜欢看视频、有的喜欢微信、论坛、E-learning，每人不一样，不必做统一平台。所以我们就把视频、文档、微信、论坛、E-learning这几种学习形式全都并存，放在哪里都可以。而在平台底层进行数据打通，我们可以用类似积分的形式，把每个人在每个平台的学习、贡献、分享、转发等做一个积分的处理，来标识每个人的贡献。

灯笼的上座，叫挖掘平台，这块平台目前在公司还没有很好地应用起来，但我相信将来有一天在公司内部能实现，我们内部现在有1000名内部讲师，这些高手如果能不断地到灯笼内部找干货，形成知识点列表，就完成了知识的二次开发。大家在论坛看到的精华帖，都是高手编辑过的。这是很多人愿意看，比如说围绕某项技能，建议先看哪个帖子，看哪个video，再看哪个案例，就对这个事情基本清楚了，这就减少了新手摸索学习的时间。形成这样的知识列表之后，再来决定需不需要开发课程，是开发线上课程还是线下课程，如果是必修类的课，再循环丰富到灯笼的底座，这样就形成一个公司内部知识不断萃取的闭环平台，我们想用这样的方式推动知识在内部的快速传播和流动。

在公司内部，我们做了一系列的产品来实现，如类似手机端、PC端产品。手机现在越来越火爆，在京东9万人中，很多是一线员工，配送、仓储、分检员他们是没有PC的，他们只能用手机。所以现在看来，移动端是一个趋势。

我们还有视频平台、文档平台、直播平台、E-learning平台等，形成各种各样分类的平台，去推动这些学习的发生。

首先大家看到的E-learning平台。

整个课程有780门课程，我们现在逐渐地把通用课程拿掉，丰富公司内部开发的岗位必修课，把课程尽量瘦身，越精简越好，实施考试1593次，学习人次503039，总学时194416，这是我们这个平台的使用情况。

还有一个是京东TV的视频平台：

内部传播力度非常大，有170万人次的点击率，这说明平台的粘性很强，主要内容一部分是基于老刘、公司高手做的碎片化视频，一部分是员工自己贡献的视频。

京东文档平台，14年下半年上线。

总文档1.45万，总浏览13万，文档平台最有价值的是下载10万次。这些平台，我们推广时不是用主通道方式推广，而是用产品引爆、好玩的方式，通过让一小部分人先使用，再迭代改进，慢慢把产品越变越好，口碑越来越好，这时再加上主通道宣传推广，而不是一上来就用行政命令要求所有人学习。

视频直播平台

直播课程一千门，到场人次近40万，直播时长1419小时，直播系统应用场景是对8万商家的学习课程直播，通过直播平台，把更多的课程分享出去。

微信公众账号

有16000多个粉丝，最开始是以文章的方式推广，现在也尝试用语音、视频等方式来运营内容。整个公众号的运营，都是90后的员工团队来做，他们很擅长做。

在整个在线学习平台建设的过程中有三个核心：第一个是功能建设，第二个内容设计，第三个是运营推广，我看到很多公司的运营推广是放在第一位，其实就像我所说的站在风口上，其实不光是猪，垃圾都能飞起来，最怕的是产品还不好的时候，借着风口，进行全员推广，这是一个非常大的灾难，所以最关键的是产品要好。我们采用小米的专注极致口碑快，先去获得负面口碑，再快速迭代，在不断迭代的过程中，找到正确的道路，在正确的道路上把产品专注极致，采用了互联网做产品的一套逻辑在里面。

总体来说，功能建设我们从两个角色定位。一方面是监控，强制要求所有人，一方面是开放，使用方、参与方都要开放。很多人说UGC时代到来，一开始我也相信，只要给员工合适的工具，员工就能创造东西，但是发现员工还是不愿意把一些东西拿出来。我总结为员工遇到了两个障碍：第一个是员工太忙了，没时间整理和提炼，第二个是员工的段位偏低，我把员工分为四个段位，在每个工作岗位上有新手、成手、教练、高手四个阶段，一段二段的员工，很难萃取出来具有高传播价值的知识，只有三段的人才有能力萃取，而这些人往往没有时间来参与。

产品的发布

我们坚持的观点：腾讯提出的灰度发布——不要太完美，60%到70%程度就发布，先在小范围发布，吸引第一批粉丝，进行试验和参与，把用户拉进来一起做产品，因为有时候靠我们自己想是想不出问题，只有让更多的人参与进来才能暴露问题。

第二个迭代开发

产品的更新迭代要特别快速，所以我们和研发团队的合作非常紧密。给大家举两个例子：这是我们京东TV的两个版本，一个1.0版本，偏一层楼一层楼的展示。一个是2.0版本，有更多的栏目、更美观的设计、更好的操作，每个人在页面可以看到更多他感兴趣的知识和内容，更便于学习和浏览。

在整个学习产品开发过程中，我们有一个体会，就是全程要有用户体验。三个原则即：界面简单；易查找、操作简单；不复杂、工具强大，还好用。总之产品的特征越简单越好。举个例子我们在京东TV里，有个页面让大家上传video，用手机把自己工作记录下来，大家点赞就会获得相应的积分，这个上传的页面，最开始你要写很多字，主题是什么、关键词是什么、这段视频的文字描述是什么，之后你再上传这个video，这是最开始的1.0版本。我们后台监控显示，很多人写完标题就不愿意继续写了，他们都觉得上传video很麻烦。后来我们进行TV2.0 视频上传界面改版：能点击一下，就不要点击两下；能一页内完成，就不要跳转到其它页面。让员工先完成上传video动作，再填写资料，这时员工会更容易完成。

还有一点，好用之外，还须好看。我们现在更注重视觉画面，注重视觉感官。页面让大家有更好的感官，好的画面会引起更多的人观看，尤其是在知识型员工及年轻员工居多的企业。如我们京东有个主题为安全的课程，背景人物是都敏俊，标题 “快来救我”，点击率就很高。好的画面会引起很多人去观看。

在整个设计的过程中，我们要尽量避免大而全的陷阱。在京东有个VP，他曾经在美国两家公司工作，他在微软的时候，有个非常好的产品，领导非常重视，说给你安排1个亿美金的预算，200人，用5年的时间把项目做出来，但是产品出来后，市场反响一般。因为时间改变，市场的需求变了。再后来这位高管去了亚马逊，也是有非常好的机会，领导说预算不增加，人加一个，用资源有限、小步的方式做产品，当有客户反馈说很不错时，领导有信心，就会再投入人财资源，到最后产品做出来，公司累计投入也是1亿多，200人，但是通过小步迭代，每次都拿产品和用户见面，最终效果非常好。

现在的时代讲究是小快灵运营，而不是大而全运营。很多企业在推出产品时，前提做大量的规划，迟迟不拿出东西，其实错失了很多这样的机会。

从我们的实践来说，京东的员工都很繁忙，真正的UGC时代还没有到来，目前的好的视频通常都是我们会精选主题，找一些外部资源来制作，点击率会很高，当然我们也留下UGC的入口，相信随着时代的变迁，越来越多的年轻人会参与进来。

做任何事情都要有一个爆款，比如我们有一个公司内部app“京ME”，上线了上班刷卡功能，这个功能每天员工都会用一次。这个时代是高频打低频，如果你做的产品大家半年用一次，就会没有市场，你的产品必须要有个功能让用户高频使用它，微信现在号称每天用5次以上的用户有两亿人。在京东内部，我们发现老刘本身就是爆款，我们会经常把老刘的最新发言实时发布到平台上，吸引更多人关注。另外一块，我们会围绕公司重点话题发起知识众创，比如京东的6.18，每年都会有一部分人不了解6.18，我们通过内部员工提问，内部员工回答，形成一个知识的小册子，叫《6.18不大全》，在5.18之后发布，这时员工往往焦头烂额的时候，会更愿意看这个册子。

现在年轻人越来越多，在压力大的时候，他们更喜欢轻松的方式来面对。所以我们尝试用娱乐的方式制作和传播学习内容，如我们正在策划“职场极品”系列视频，把公司常见搞笑的、好玩的东西拍成小视频，用这样的方式推动大家更多地点击和学习，除此之外我们还会把一些书籍限时免费抢，增加员工的参与感。

整个产品过程中，我们讲究用市场化的角度来设计产品、推广产品，比如今天我看小hi发布会现场，也加入了很多市场的元素，很多互动、情感路线等等，其实把这些元素加在一起，已经不是单纯的上课、我说你做的训练模式。在京东我们今年年初做的一个叫“大咖谈营销”，请十个公司营销高手，通过现场MOOC传播，其实这是一个普通的公开课，但是我们用市场的角度进行包装，对大咖起个名字、做海报宣传预热，对参加者和听众都会有一个好的视觉冲击。

另外，我们也组织一些类似知识竞赛的活动，比如“快手酷拍”，我们鼓励配送员在工作之余，用手机记录下工作中的技巧，提交视频，我们把视频放到平台，根据点击量，前50位点击率高的员工进入第二级的评审，总部的人作评委，通过背对背打分，选出10个最好的作品！在这个过程中，很多区域提交视频后，会为员工通过拉票的方式点赞，无形之中就把视频网站的热度炒起来，很多人点完票后习惯性地也看看其他东西，这就是我们所说的用平台的方式搭建知识共创的氛围，吸引更多的人把知识在上面传播。

这是我们和某商学院在线教育合作的新经理成长营项目，通过海报做宣传，让所有人知道，上3个月的品牌课程，有考试，会获得电子证书。

我们特别注重早期用户，特别是粉丝这一部分，换句话说，任何产品如果没有用户的参与，很难成功，我们都会采用邀请粉丝共创的方式进行。最开始的粉丝往往是通过线下拉粉，就是被我们叫做O2O的模式，线上拉粉丝难，线下拉粉丝容易。

所以说培训班第三位功能才是学习知识，第一位是吸粉，通过线下学员有更好的印象，有更好的互动关系，一般来说，粉丝是喜欢尝试新产品的，他会帮你进行口碑宣传，所以说一定要经营你的粉丝，策划让粉丝成为推手，通过粉丝扩散产品影响力。第二位是连接，设计各种活动让学员与学员之间进行连接，培训过程中尽量让不同的部门一起，创造很多人连接，产生未来各种可能。第三位才是学习知识内容本身。

对话栏目是我们主打的学习产品，用采访的模式对200多位总监采访，一周一期，嘉宾用20分钟，回答5个左右的问题，主要内容是关于部门的架构及在公司的定位、部门和公司战略的关系、今年部门的三项重点工作、与其他部门的协同关系、对公司的祝福和期待。这个学习产品我们起初只是希望对这个部门感兴趣的人观看，但是推出后，每周累计8000—15000人次的点击率，受到很多同事的关注，他们会主动和我们联系索要相关视频、主动向本部门同事推广。同时，也有其它部门看到后，主动联系我们，要求给他们拍摄相关的节目。

最后介绍一下京东的螺丝系统LOS，这个系统会整合每个人的学习成长的积分系统，我们正在创造“京东年级”积分标识。我们发现很多人来京东，一方面是为了京东的薪酬及晋升发展的机会，还有一方面是想来京东学东西，这个学东西本身就可以创造价值。与其浑浑噩噩地熬时间，还不如把你的京东年级提高，出去找工作的时候，在京东工作一年半，但是你实际拥有三年级的成长经验。如果员工认可“京东年级”这个概念，我们就可以玩很多的东西，员工把自己工作中的Knowhow变成视频、变成案例、变成文档，就能拿到学分。京东年级的学习记录单，相当于每个人在公司发展的梯队证明。我们用这样的方式推动学习生态的建立！做生态、做平台如果没有员工的深度自愿参与，这个生态很难建立起来，数量也不会多。培训学习运营管理平台，从课程本身到积分等等，现在我们也在做基于手机端的培训，核心的是让很多人用手机参与更多的学习和互动。

我们相信，未来的企业一定是敏捷和智慧的组织，企业大学要用互联网技术推动这种“万众创新”组织生态的建立。

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