首先，我们探讨的第一个话题是： 什么样的毕业生才是企业需求的好种子？

一等院校还是二等院校，一等院校的二等生还是二等院校的一等生？这个标准，在美的作为选择毕业生的标准，经历了几起几落。

早在2005年，美的就有高管提出，要招聘重点大学重点专业的学生，清华、北大自然在其列。而当时得到我们HR的一致抗议，认为以美的所在地理位置对北京上海等大城市的高等院校没有吸引力（佛山北滘，很多学生都不知道的地方，当年我们常用的介绍方式就是比邻广州，到深圳也不过1小时）。然而反对无效后执行，但事实证明当年招聘的一类院校毕业生短期流失率非常高。

2007~2008年，部分事业部放低了标准。而从2009年开始，每年的标准都在提高，例如2015年，美的研究院招聘要求为博士及以上，部分外销产品的技术品质人员，要求全部是国外硕士及以上学历。

如果企业自身定位要在短期内成为行业翘楚，那么招聘重点院校的优秀学生是必须的。虽不能说每个都很优秀，但据调查研究，其整体的专业水平将在入职后三年左右，明显高于二类院校的一等学生。而美的自我定位为高度重视人才的企业，对毕业生的吸引力也在逐年增加，虽然招聘培养过程，前期比较辛苦，流失率也会相对大一些，但是沉淀三年左右，企业的人员综合素质会明显上到一个新台阶。

企业处于起步期？快速发展期？稳定期？对学生招聘的数量和要求都不一样。

在起步时期，需要一人多岗，对于毕业生的培养，更多的是给机会少时间，因为没有人有时间和精力去教毕业生一步步去做，这个时候，选择的学生应该是动手能力强，自主学习欲望强的毕业生，不一定要一等院校，但是要在校期间专业竞赛（尤其是家电类机械制造、电子类，房地产的工程类）、专业社会实践丰富的学生。

快速发展期，要考虑企业有多少人可以带毕业生，如果一位导师带4~5名毕业生，会出现3个月~6个月就开始有人离职——原因是得不到重视。快速发展时期，的确需要更多毕业生补充，但是，如果批量招聘回来，没有完善的培养方式和锻炼学习的机会，大部分学生只是处于打杂性质的岗位，则会很快流失，而且离职后对企业的负面评价甚至会影响到企业第二年的校园招聘。

我曾经随着一家企业五年时间，其规模从4000万发展到近30个亿。记忆里有个画面非常清晰，一位毕业生上班睡觉，而导师在其睡了近一上午之后才发现，非常生气。毕业生也很委屈：每天就在实验室煮饭，记录煮了多长时间，测量煮出来的食品的各个参数，但有时一天都见不到导师一面。

在企业到了稳定期，对毕业生则要精挑细选。各位HR都知道，当企业需要人员优化时，往往对当年的毕业生采取一定保护政策，这个时候，往往会有业务部门质疑：真的留下毕业生比留下一个工作几年有经验的人更有价值吗？这就要求HR在校招时，对比现有从业人员的专业度，选择快速成长起来可能性更大的毕业生，并在毕业生入职期间，在各业务部门营造“这批毕业生综合素质很高”这样的印象。

比如美的地产集团，2015届的毕业生近70人，在入职半个月后，进入公司微信大群，任何事情响应速度比在职人员要快，行动统一，一呼百应。在参与集团后备干部竞聘培训中，参与的认真程度、个人体能智能的付出，让后备干部们都直言“后生可畏”，同时结合他们自己的专长，不到一周内，组织了一场晚会，集团高层观看后，各部门抢着要毕业生。这种氛围一旦形成，对于毕业生后期成长也非常有利。

招聘技术岗位的学生，普遍相对营销岗位的学生会显得内敛一些。在美的，从07年开始，每年都有1000多名毕业生进行入职的统一培训，这时候，各事业部的HR都会不自觉的比较，哪个事业部的毕业生更突出。而结果，也往往是营销策划类毕业生比其他众多事业部门更活跃，在各类比赛中成绩凸显。

宝洁在十年前，负责校招的是策划部门，也就是说，宝洁将校招定位为企业形象建设与宣传，所以在现场布置、互动赠品等方面准备的充足。近几年，美的对校招形式上的要求逐步降低，在校招中以低调务实的形象出现。之前在家电，一般终面还会有技术人员参加，到地产行业后，基本上都是HR完成所有招聘流程——因为专业评价似乎在校招时期，通过成绩排名和简单的笔试可以知道，而真正需要判断的，是毕业生的综合素质和培养潜质，当然，与企业的匹配度的判断更重要。

第二个话题，毕业生浮躁的原因是什么？

不知道各位HR有没有经历过这样的问题，毕业生来了一段时间，告诉你他想换岗位，因为现在岗位的内容他都掌握了。

成长的经历让世界在他们眼中简单化。有位15届毕业生上周给我说的一句话，让我印象深刻：“张姐，2014届的毕业生，他们的心智还是80后，而我们，才是真正的90后”。想想也是，15届之前跟14届毕业生，虽然只差一年，但是，个性差异化非常明显。同样是在黄埔军校拓展，14届毕业生虽然事后觉得教官处罚的太严格，但是当时还是按要求执行，但是，15的毕业生可以在上百人的现场跳起来：“你没这样做没有任何意义，我们不是演员，没必要配合你们演戏。”——在90后的孩子眼中，世界黑白分明，不需要任何隐忍，对就对，错就是错，哪里那么复杂，说话都不需要绕弯子。

父母强大的保护伞，让他们无需从头做起。前几届的毕业生，会考虑职业发展，会考虑毕业生要经济独立，愿意从基层做起，可是，随着6+1家庭的构成越来越多，90后的孩子更多在父母的保护伞下稳步前行。比如美的地产今年招聘的毕业生，在培训全部结束，分配工作岗位时，毕业生申请辞职，理由是：“爸爸妈妈现在才发现，做地产行业，一个项目做完了，就要去另一个地方做项目，他们不让我离开他们，所以，我先辞职，我爸爸再给我安排工作”，让我们很是无语，但是又很现实。

获取信息的容易度，让他们不屑于按部就班的学习。现在90后获取信息的方式太多了，可能我们之前几年的积累经验，对于他们，几天就可以看完，甚至掌握的七七八八，因为这种快速获取知识技能的经历，尤其是很多90后在游戏中体验了赶超权威的快乐，在现实中，更不愿意按照“导师”的要求一步步来学习，他们觉得太low。

第三个话题，70~80后的管理者该怎么办？

很多企业交流毕业生培养的话题时，有时自己都忍不住说“那帮孩子……”，其实，我们就潜意识把自己当作过来人。而现在的毕业生眼中，年龄大经验多并不能够让毕业生信服。相反，让毕业生看到企业的真实情况，人员能力结构，公司发展现状和面临的挑战，往往更能激发毕业生共进退的斗志。

毕业生也渴望自己的成长，他们是愿意承担责任和压力的，甚至在某些时候，90后的孩子更愿意承担责任，这也跟他们从小就要独立，很少有哥哥姐姐可以依靠有关系。

比如今年美的毕业生拓展培训，他们对于经营模拟类项目就非常感兴趣，参与度高并且感触深，都积极主动分享，但是想法，对于所谓“纯虐体力”类的项目，他们没有任何感觉，觉得太小儿科不好玩。是啊，我们做个高空项目，觉得挑战很大，但是90后毕业生们经常玩的是太空轮、蹦极，怎么比呀？

所以，把传统的方法告诉毕业生，告诉他们目的和要求，在不违反大原则的前提下，放手让他们去做，往往会给“老人家”们更多的惊喜。

企业在做人才培训时也要注意，传统的PPT这一套，毕业生们已经不喜欢了。他们看到PPT，往往喜欢做一件事情——私下评论PPT的制作水品。

比如美的这两届的毕业生，先带他们参观了美的的历史馆和产品馆，参观时间近一个小时，各个产品不是世界销售排名靠前就是国内市场占有率第一，毕业生的自豪感在参观过程中指数爆棚。

然后看到美的何老板的一句话”宁可损失1000万利润，也不放弃一名对美的有用的人才。“（1992年，当年美的年度盈利不超过1个亿），毕业生更感受到这家企业的文化、企业发展历程，价值观标准。甚至，将当事人请到现场，现身说法，这种坦诚面对面的方式，比之前的理论培训效果高出N个台阶。

现在毕业生不服输，获胜的心理很强，所以，培养的方式可以参考优中拔优，独立培养的方式。

比如说，美的地产集团在2014届毕业生毕业一年之计，根据这一年毕业生的表现和绩效，挑选20%左右的毕业生作为“金种子计划"成员，为每个人单独设计未来3年度的培养规划，以轮岗、导师亲自培养的方式，让毕业生明确认识到自己是重点培养对象。然后告诉他们将来可能面临全国各地轮岗，而这时候，毕业生不但没有任何抵抗情绪，反而都非常感恩企业对他们如此重视。

第四个话题，怎样让毕业生不愿意离开？

前面提到过，只有你自己够牛，才能让毕业生服你，所以，各位HR，当你给毕业生分配导师时，真的要考虑他们的匹配度，还有，老师的专业度能否镇得住学生。其实学生觉得某个岗位没有东西学，不能完全指责毕业生不虚心或者心态不好，HR从业者从第三方的角度去看，有时真的是导师没有教好。

每年都有毕业生发牢骚：“导师真的没有什么可以教我的了，他的图纸，我看到了好几处错误，他都没看到”，这样，学生的确很难留下，他们觉得是浪费了青春和时间，与其这样，不如换一家企业学习一下。

每个人都希望被尊重，尤其90后的毕业生，在成长经历中成为焦点的时间很多，即使到了企业，也不觉得自己可以被忽视——其实任何人，哪怕是工人，都应平等地尊重。当毕业生有任何需求时，导师或者HR人员请立即给予反馈，有时，他们需要的不是你立即解决问题，而是，给他反馈，哪怕是告诉他短期内解决不了他的需求，他内心渴望的是被尊重。

过去的经验，真的不再是法宝，如果我们可以借助自己过往的经验，更快学习到更新的技能，就把新技能分享给毕业生吧，如果你确定他没你学得快。

比如，之前美的培训后做回顾，70后的同龄人都还在做PPT。然而，当智能手机人手一个或多个后，互联网成为社交主渠道后，“易企秀”成为了主要的发布软件，最近比较火的是H5。

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