海尔的人力资源管理真正实现“全员共治”，基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系：每个人都是创业者，都是“创客”，同时，每个人都应该是赢者。当然，每个人都是赢者并不意味着马上就能获得成功，而是从长远看来，能够始终追求并获得成功，同时也是动态的。我们把这种机制叫做“动态合伙人制”。

　　原来海尔也采用过传统的“选、用、育、留、出”方式。但是现在是一种开放模式，谁能行谁就上。例如，我们研发的定位发生了转变，由原来基于技术去研发某一个产品，变成了只是做一个“接口”人，“接口”更好的人来完成某个产品，同时，由市场和用户来定义产品完成与否。这样一来，对产品的研发、生产，就是一个“共创”的过程，包括用户也是创业者，是大家共同在完成一件“作品”。这个模式是全新的，是完全动态的过程。这样一来，就把原来的金字塔结构颠覆了。

　　国外一家著名的公司也曾前来了解我们的模式，说职能部门是怎样颠覆的呢？他们从来都没有想过。我们把包括人力、财务、信息等等完全整合为一个平台，在这个平台上，我们有两个功能：一个是共享平台，像财务共享平台、人力共享平台，都在这个平台上实现共享；另一个，我们叫做驱动平台。以前，所有的职能部门都像是一个“温度计”，我们希望它不是“温度计”，而应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我：“这个房间是35度”，而是需要它是25度，部门就应当使温度降到25度，至于如果达到这个结果，应该由“温控器”来控制和掌握。

　　德鲁克90岁的时候说过：“公司里最不了解业务的是CFO。”其实他们本来应该是最了解业务的，原因就在于他了解的都是过去时，但是公司需要未来时。

　　张瑞敏说，过去的员工基本上是一来到企业，企业就要为他的一切负责。大企业招聘是以岗定薪——按照岗位标准发放薪酬。而我们现在变成了只是提供创业机会，由用户来付薪；如果有些小的创业团队出现了问题，过去企业可以借钱给他们，但是现在不借了；过去员工觉得企业给我安排什么工作，我干完了就没问题了，但是现在不行。组织架构改变了，是用户给你付薪，这和原来传统的方式完全不一样。它不是一种修正，而是一种颠覆。

　　最后，我们希望实现“共创共赢”。原来所有的组织都是串联的，那我们把组织结构变革以后，团队之间就变成了并联关系。通常，过去的企业最大的问题是把自己看做一个系统，认为自己是一个拥有强大研发力量以及各种资源的系统。但是，我认为，企业必须颠覆掉这个观点。企业绝对不是一个系统，只是互联网系统里的一个节点。所以，当企业变成一个“并联圈”之后，进入到互联网里面去，成为互联网的一个节点，就可以拥有更多的资源，可以说要什么就有什么，“世界就是我的人力资源部”。过去我们的流程是，下面的部门希望换掉部分不合格员工，要打报告。现在这个团队是你自己的，你要找什么样的资源、怎么找，都由团队自己来解决。

　　在这个过程当中，我们也走过了很多“弯路”。比如有人说要开放，那么招人就是个很费劲的过程。通过各种方法去招聘，招来之后，用了几天又觉得不行，还不如原来的人，原因是什么呢？是因为他们永远以我的指挥为主来进行工作。我们认为这样不行，所以现在变成了“我只是为了要完成这个目标、这个任务来进行工作”。现在从外边招来的人，如果能带来创业团队最好。我们之间也可以是各种合作方式，也可以是契约关系，未必必须要加入到海尔，这样，团队的活力就有了明显的提升。

　　所以，我觉得所谓（新的）人力资源管理，一定要把自己的正三角结构颠覆掉。并且，未来的企业、未来的组织，一定是互联网的一个节点，而不应该是封闭的组织体系。这是一个观念上的颠覆。传统组织的思维是怎样招聘到全世界最优秀的人才，这种思维当然也没有错，比如三星李健熙有一句话：“有的时候一个人可以顶十万人。”所以他自然就会在全世界不惜一切代价去“挖人”，把这个行业最优秀的人才“挖”过来。如果把企业当成一个系统，“挖”来了最优秀的人才，我当然就是最好的系统。但是，在互联网时代，“众筹”、“众创”的能量可以超出任何一个人。当然，这个最好的资源一定是动态的、一定是全球的。那种思路在当时是三星制胜的法宝，放在今天就未必了。

　　对于海尔目前的一系列转变，我认为，第一，我们还处于探索阶段，方向应该是正确的，但可能还会有未发现的问题；第二，全国每天有很多企业来“取经”，他们觉得我们的模式非常好，所以希望拿到一个可操作的方案，这样就可以引进、执行。但是我们本身也处于探索阶段，有些东西尚未定型，所以现在总结为操作方案或者流程是有难度的。比如原来的组织架构是“金字塔”型，现在要变成网状的结构，虽然我们探索、尝试过很多，但还没有形成一种可以推广的方案。另外，像原来的财务、人力、信息等等，在各自独立的情况下运作是没有问题的，现在整合为平台了。共享平台的目的是活而不乱，财务共享平台是比较成熟的，人力共享平台也可以有很好的应用，但是现在很多人，包括很多外国的教授提出来，说平台运行一段时间以后就开始各行其是了，所以我们不仅仅要叫它“活”起来，还要保证活而不乱

　　海尔这套模式背后的哲学思想是什么？其核心颠覆了过去把人当做工具这种理念。海尔真正在贯彻“人是目的”的，它有很多假设前提，我们总结了大概有九个方面：人是应该得到信任的、人是受到尊重的、人是能够进行自我价值开发的、人不是被动工作的，人是有内驱力的，等等。

　　这种颠覆性在于，从泰勒开始到工业文明的历史，虽然理念上提出以人为本，但事实上，在操作层面还是简单地把人当做工具。以人为目的的根本，是最终还是要实现人的价值创造的释放，潜在的激发，使人的价值创造真正达到最大化。传统的治理理论是股东价值最大化，海尔的这套模式是人的价值最大化。这种人的价值最大化既包括人力资本，也包括用户。海尔的这种理念首先从哲学思想上颠覆了我们过去对“人”的认识，而且，不仅从理念上，还从操作层面上也实现了颠覆，这也是我们一直在探索的命题。

　　第二，企业一直没有解决人跟组织到底什么关系、人与人之间是一种什么关系、人与组织目标是什么关系。海尔通过组织模式的变革重构了组织和人的关系、人与人之间的关系、组织和外部的关系。实际上，海尔所建立的人与组织的关系，资本与劳动之间是一种相互合作的关系，是一种共创的关系，双方是平等的、是相互雇佣的，这是对工业文明的一个很大的颠覆。从雇佣关系上，我认为是一个很大的创新，重新定位了组织资本跟人是一种什么关系。

　　海尔这种转变完全打破了过去把人固定在岗位上的传统模式，即以岗定薪——在什么岗就拿什么钱。这是基于工业文明的分工理论，每个人都是组织中的“螺丝钉”，是一个部件，本质上是把人当做工具的。现在，扁平化以及网络性把组织并联以后，人人都是价值创造者，人人都可能变成中心。如你所说，在互联网时代，人人都是CEO。但很多人理解不了，说人人都是CEO，那组织是不是就没有领导了？事实上，“人人都是CEO”是指组织给人提供了机会，提供了一种环境。这种环境使得任何一个人只要有想成为CEO的愿望，组织就会给他提供机会。这也体现了对人的价值的尊重。

　　海尔把部门墙拆了、流程统一了以后，人在组织中就得到了充分的展示人内在才华的空间。我认为，海尔打开了一个边界，过去把人局限在一个点上，现在扩展到整个组织，为每个人的价值创造打开了一个全新的空间。第一，海尔拆掉了员工部门间的墙，第二，拆掉了企业的墙。在互联网时代，企业不是一个自我的组织，而是一个生态系统，同样也是更大生态系统里面的一个节点。所谓生态系统组织跟外部环境是完全开放的，是一个资源能够自由流动、共享的一个系统。

　　过去资本剥削劳动，所以创造出劳动价值论。劳动价值论的核心就是资本剥削劳动。到了互联网时代，知识可以共有资本，人可以共有资本，人跟资本之间是相互合作的关系，这就颠覆了马克思的劳动价值理论。既然人人都是资本家，人人拥有知识，拥有资本，拥有内在的创造性，那么人人都可以进行资源的整合。延伸到海尔的“创客”，在某种意义上，“创客”实现了“全民资本家”的梦想。当然，这种资本家，我们称之为“知本家”，或者叫智力资本家，就是人在这个过程中可以整合资源，变成“创客”，既可以自我雇佣，也可以和别人合作形成利益共同体。所以我觉得从组织这条线，海尔有很多的理论上的颠覆式创新，也有很多外界看不懂的变革。

　　海尔的“人单合一”的自主经营体，包括核算人的价值，解决了这个难题。让每个人都成为一个价值创造者，都有价值地去工作，而且为企业做出多大贡献、创造多大的价值是能够测算的，这个又回归到了科学，不仅仅停留在理念层面上，价值创造是可以计量了，尤其在互联网时代，可以利用大数据、计量的方式来核算每个人、每个团队、每个组织的价值损耗以及价值创造性。所以说，在工具方法上，尤其是“人单合一”这种方式，是一个很大的创新。

　　我们研究人力资本，常常找不到方式。但是，海尔在微观层面上找到了一套计量的方式。过去衡量人力资本是按照人力资本创始人的理论，按照投入产出法来计算的。人力资本价值就是按照教育投入，比如培训费用支出是多少、薪酬是多少等等来衡量人力资本价值。不论是一个国家，还是一个地区，就按照有多少大学生，投入了多少人力资本的培训来核算、来衡量一个人的价值。但是，教育培训只是人力资本产生形成的很小部分。

　　员工在企业究竟如何创造价值，大家都找不到基准点。但是，海尔很重要的是按照两条线——员工线、用户价值线，在用户价值和员工价值之间要找到计量的手段和方法，并把它打通。

　　企业的成长就像过山车一样，一会高、一会低，就是没有解决组织放开边界的问题，组织内耗，摩擦力太多。摩擦力最终导致内耗，导致相互之间“制造”工作。所以，还是要回归到管理的本质，企业最终还是要出效率，还是要有活力，所以管理的本质要回归到价值创造活力、效率。但活力和效率有时候成反比，这也是难解之题。中国的大企业一直在探索，如何把大企业做得像小企业那么有活力，能够贴近市场、贴近客户。大企业在管理上，如何解决控制跟活力之间的关系，如何解决一通就死、一放就乱的问题，如何解决中国企业都像是个体户的集合体，要么是一条线一通到底，要么就是以包代管（最早的承包制其实也是一种以包代管）。

　　海尔在集团管控上，就是通过组织的变革、流程的变革，以及我们放开边界，其实就在探索大企业如何做活。这与稻盛和夫早期的探索方向非常相似：怎么把大企业做成“阿米巴”？如何把内部激活，如何实现内部的竞争机制，从最早的“赛马”机制到现在的“对赌”，这条线海尔是不变的。如果企业自己内部没有活力，就会被外部市场淘汰。企业活不下来，再好的理念也是泡影。

　　如何从股东价值最大化走向人力资本价值最大化。张瑞敏强调：股东、员工和客户三者的关系不应该是股东第一，应该是员工价值第一。员工能创造价值，它一定是满足用户，用户买账了，所以才有股东价值。完全以股东价值为第一，把员工放在后面，让员工服从于他，给他们创造价值，根本不可能持久。

　　相关利益者最核心的价值就是三个价值：股东、员工、客户，海尔的人力资源体系回答了这三者之间的关系。核心是人力资本价值——以人力资本价值为核心创造客户价值——客户价值创造以后回馈股东，实现三者之间的良性循环。实际上，这是一种网状价值思维，有别于过去的直线线性思维：先有股东价值，才有员工价值，本质是资本赚钱以后，愿意分给劳动一部分，是以资本的意志为转移的，所以导致了货币资本和人力资本之间长期的不可调和的矛盾。

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