企业要想更好地生存，要想走得更远，具备一定的“自我批判”精神是很必要的。很多时候，知己知彼、居安思危才能让你看清脚下的路，才能让你昂行千里。今年2月，《下一个倒下的会不会是华为》出现在日本各大书店，华为这个在当地少有人知的中国企业，留给他们怎样的印象？一个名叫细井洋一的日本人写了一篇读后感。
我曾经在英美企业的日本法人有过33年职业生涯（英国企业13年、美国企业20年），读完这本书，对书中所描述的华为的战略以及愿景颇为震撼。
我是土生土长的日本人，从庆应大学的法律系法律专业毕业后，修完Colby College的经济学专业课程后，一直在欧美企业工作，客户是日本企业。我想从一个在和中国截然不同的背景环境工作过的人的角度谈一下我的感想。
华为的战略是“活下去”
根据几年前的一个统计，日本企业的平均寿命为12年多，美国企业为8年多，而中国的企业只有不到4年。在这样一个弱肉强食的环境下，华为身为ICT业界的领跑人，欲与欧美日企业撕拼，需先知道赖以生存的手段，然后才有下一步是理所当然的。
华为能够把“活下去”作为公司战略堂堂正正的打出去的ICT企业在世界上也是独一无二的。
知己知彼，才能百战不殆
要生存下去，首先就要了解自己的现状，知道自己的实力。华为的核心价值观就是建立在这个基础之上的，即“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“艰苦奋斗”。为了实践这个核心价值观，华为还制定了“自我批判”制度和“灰度理论”。所谓灰度理论，就是任何事物都不能一概而论非黑即白，需要听取各种不同的意见，从而构建了一个兼听则明的体制。
日美企业又是怎么做的呢？大多日美企业只有批评别人，无人反省自己。如果说二三十年前的日本也许还有过这种精神，但在美国式经营管理不断渗透的潮流中，不知何时企业的决策都变成了哈佛模式，即以数据和方法论为基础的自上而下的决策。究其原因恐怕是因为“公司业绩下滑应该由最高领导人担责”的模式越来越有市场。
华为是一个非上市企业（现有8万员工持有公司股份，创业者任总的股份不到2%），因此在执行重要的战略时，可以投入大量的时间讨论、集思广益从而做出有效决策。与此相反，日美的大型企业，更多要关注股东、股票市场的动向，从而不得不对每个季度的经营制定目标。想当年日本的企业和现在的中国企业一样曾强劲推动日本经济高速增长。大约25年前，日本企业的管理经营是以未来几年为导向，并非常重视人才培养，不惜投入。其实日本并不适合季度型经营模式，因为日本原本是农耕民族，擅长从长计议，而欧美则属于狩猎民族，倾向于立竿见影出成果。在这一点上华为可以说有一个有个性的企业。
我加入华为已有3年，此间我观察到，中国员工的思维方式已经比美国人还要美国化。中国人把美国人的特点彻底地融入自身的农耕民族的血液里，并体现出无懈可击的和谐。在我看来，将日本昔日的成功基础和美国经济席卷全球时的强大实力恰如其分地融为一体的企业就是华为。
居安思危，不忘记艰苦奋斗
华为创始人任正非所言“华为的冬天”和其它大名鼎鼎的欧美日企业的CEO们的见解有着不同的含义。任总的“冬天”是要我们为了度过严寒的冬天而未雨绸缪，防患于未然。因此我们需要在自我批判的基础上，不停止改革的步伐。在我所知道的经营者中能够做到这一点在日本只有本田创始人本田宗一郎、索尼创始人盛田昭夫以及松下电器创始人松下幸之助。还有美国的SunMicrosystems的创始人之一Scott G·McNealy。我曾经在Scott G·McNealy的身边工作过，印象非常深刻。
为什么华为不上市？为什么每隔10年就要大刀阔斧地来一次改革？我们可以在本书中找到答案，那就是为了让华为的员工，尤其是管理层居安而思危、不忘记艰苦奋斗。一夜间突然变富的人扔下手里的工作而去冒险一把也是人之常情。
华为没有“稳定”这两个字。即没有论资排辈，也没有权力集中。华为的制度让员工有危机感。例如工作满8年，员工要辞职，如果还想在华为工作要重新接受面试。但华为并不是集权制，而是广泛听取员工意见。华为为了生存下去可以说“不择手段”。由此可以看出华为是一个非常“不同凡响”的，鲜有所见的公司。
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