早在1937年丰田喜一郎就知道如何打败福特，因为他去参观过欧洲工厂，也去过美国的福特工厂，看完了也学习完了，他明白了，他一定能够打败福特，尽管当时福特1937年前后一天能生产七千辆轿车，但是他知道赢的道理在什么地方，怎么能够战胜亨利福特，他发现在现象背后隐含着的福特背后赢的道理，我们叫做范式，是更大的批量，更长的周期，更低的成本，更低的售价。他发现这种范式，也就是在现象背后隐含着的道理实际上不经济的。为什么？因为批量越大周期越长，周期越长批量越大，你的每一个环节的再制品占用就会越大，这就是不经济的地方。

　　大家知道一辆轿车的零件有一万个以上，每个零件都有一条生产线在加工，每条生产线都有它的工序构成。如果我的批量是在工序之间移动的话，你批量越大，那么你的周期就越长，你周期越长时间成本就越高，也就是说资金占用的时间越长，成本越高。所以由此丰田想到了，如果我要想打败福特我必须改变我的范式。我能不能用更小的批量，乃至于做到一件一批次，我每一件通过各工序所需要的时间就会很短，也就是生产一辆汽车的周期很短。我就不会用这么多的资金成本来占用，来支持这样一个生产。

　　所以他就想了能不能用更小的批量，更短的周期，把这钱省下来来降低成本，降低售价。这就是当时他提出来的准时制的概念，英语叫做justintime。什么意思呢？每个环节都只在必要的时候生产必要的零部件，我没有资金占用。所以在丰田的工厂当中讲的非常清楚，任何资金的占用都是作为浪费，跟我们中国人想的浪费还不一样。中国人的浪费是把它白白糟蹋了叫浪费。他不是，把占用、停顿都是认为浪费，我要把这些节省下来，我的财务成本就会大大降低，我就不需要那么大的财务成本和资金量去支撑轿车的生产。

　　为了这么一个概念范式，丰田卧薪尝胆，十年磨把剑，最后实现了这个概念。但是他的资源也耗尽了。到了四九年的时候濒临破产，这里面让我们很感慨的两点。第一点，一个企业家在出手之前必须弄清楚赢的道理，你才会进入这个行当。你要没有看清楚赢的道理，贸然进去，人家做什么你做什么，最后你只能添乱。假如当年丰田他不明白道理，他发现福特是最优秀的，我就跟他一样，意味着他也要明天生产七千辆轿车，最后市场一定是供大于求，于是大家降价促销，最后两败俱伤。

　　所以杰克·韦尔奇专门写了一本书，这本书书名就叫《赢》。所以你一定要清楚赢的道理，什么叫赢的道理？我们这儿用了一个范式的概念。范式这个概念哪儿来的？其实中国有很多我们称之为叫做学术的用语，其实都来自于物品的概念，包括殷墟，讲解也就告诉你了青铜器由两个部分构成的，表达外在花纹的叫模，表达内胆的容量的叫范。所以我们就有了模范的概念。于是我们就有了表达外在形态的叫模式，表达内在他的赢的道理的就叫范式，这是我们讲的第一点，值得我们企业家去学习的。你现在出手之前先弄清楚怎么才能赢，你的范式是什么？不能有样学样，最后形成恶性竞争。

　　第二点他为了能够实现这样的范式，他会卧薪尝胆长达十年之久，这个是中国企业家应该学习的地方，尽管我们从骨子里对日本人没有好感，但是这点请大家记住，你要想超越别人也得这么去做，卧薪尝胆,最后形成你的范式。等到三井财团帮他重组，从1950年起步，他们仅仅用了三十年时间，到1980年就开始全力出击，从美国西海岸登陆，西雅图一线登陆。直逼美国的本部。所以我们知道八十年代登陆美国以后一路凯歌，到了2003年的时候实际上他已经超越了美国三大汽车公司的组合，其中包括通用、福特和克莱斯勒。

　　所以我们知道30年真正显现出他的力量是在后三十年，到了2008年的时候，他一年的产销量是将近一千万辆轿车和其他的车。实际数字是970万辆，2009年遇到金融危机主动减小产量到920万辆。那他的生产方式我们知道是这样一种结构形成了，这个生产方式有什么优越性呢？因为它是小批量的，甚至是一届一批次的，因此他的周期是短的，因此他可以做到订单发生之后我再来备货，过去叫订单，备货式的生产方式。丰田生产方式叫订单式的生产方式。这整条生产跟商务活动的链上，生产不会成为销售的包袱，生产系统本身具有调整他产销偏差的能力。

　　做到这一步以后，丰田公司他在商务活动分两个阶段。第一个阶段他是跟分销商+4S门店结盟，我们叫做厂商结盟；第二个阶段就是走进消费者，形成跟消费者的联系，最后他成就了丰田公司在世界上的产业地位。那厂商结盟也就是生产企业供应商和销售企业形成一体化关系。

　　因为我们刚才讲了什么叫社区商务方式，什么叫深度分销方式，丰田的历史恰恰是把这两段历史都走完了。一个就是供应商跟分销零售商一体化。第二个是跟消费者形成一体化关系，供求一体化。我们现在谈厂商结盟。

　　首先丰田汽车公司销售公司的总裁叫神谷正太郎提出来价值排序。生产听销售的，销售听市场顾客的，叫顾客第一、销售第二、制造第三。理由很简单，有需求才有销售，有销售才有生产。丰田公司他的生产方式已经转向订单发生制的生产方式，因此他能够做到以这样的方式去价值排序，响应市场的要求。所以中国的企业大量的都是福特式的生产方式，也就是备货式的生产方式，因此尽管他们的理念谈的很好，口号也叫的很响，顾客第一，按需生产、以销定产，但是他实际上做不到。他做得到的是如何强力促销，如何用各种各样的理论比方说社会性的理论，心理学的理论挂着营销的头衔影响消费者，最后把产品卖出去。

　　在中国很多企业实际上是很难按照以销定产、市场导向的方式展开商务活动，很难做到这一点。所以在中国讲营销的概念更多的还只是促销的一种策略。这是我们看到的厂商的价值排序。紧接着商家跟厂家之间相互合作，共同来控制市场，神谷正太郎非常清楚，他按照日本的行政区划督道府县来安排一县一户，每个县设一个经销商，一个经销商安排若干家门店来覆盖区域，形成了网络销售，这就是中国人讲的叫决胜终端，网络为王的概念。这是商家去做的。

　　怎么让商家做到这一点呢？神谷正太郎调用所有的资源去帮助经销商4S门店，零售店去集客提高他的成交量，扩大他的客流量。所以他从1954年开始一直到六一年他做了一系列的事情。包括他去创办驾校，因为驾校也是一种集客的手段，在门店集客，这样厂商之间就形成了联盟，就有效的形成了对销售包括门店的支持，包括他要去做像二手车这样一个公司的这样一个工作,来守住二手市场的价格，这后面我会讲到。

　　同时他把公务用车的这些机构，尽可能的掌握在自己手里，把投资以千带篇，水火保险公司等等这类的机构。也就是说作为丰田销售公司，他是全力以赴围绕着4S门店如何集聚顾客然后提高成交量，做了一系列的事情，这就是厂商结盟，也就是企业跟经销商、零售店形成一体化运作的这样一个合作方式。他相信随着每一家4S门店销量的提高，他就有示范的作用。他们的成本会用收益然后投资回收，他都有示范效应。于是4S门店会复制，其他想做生意的人也会加盟到丰田系列4S门店上来，于是就由一家店变成两家店，两家店变成四家店，四家店八家，八家变十六家，以指数的方式去覆盖区域。

　　这是神谷正太郎看到的情景，只要我坚持围绕着经销商去做，那他能够做大做强，最终这些店会被开出来，最后这些店会覆盖。最后把欧美企业的汽车公司赶出日本本土，同时也把日本的对手同行赶出他的区域，丰田是靠这种方式。接下来的问题就发生了，当这些门店都覆盖完了，怎么能够保证这些门店没有再有新店可开的情况下，也没有新的需求的情况下，能够继续跟着丰田走呢？这是很多中国企业遇到的麻烦。所以中国很多企业从一个地区走向全国以后去建门店，等到门店的销售量饱和的时候，他就有可能改换门庭，这是一个大麻烦。

　　神谷正太郎领导的丰田销售公司，在五十年代就布完局了，他很清楚一家门店能不能保持它的盈利能力，关键是三笔费用，第一笔费用就是新车交易，第二笔费用是二手车交易，第三笔费用就是维修。所以他为什么在五十年代办那些修配学校，就是为了向这些4S门店输送这样的人才，建立他的功能维修。同时为什么要在五十年代去创办这样的公司叫二手车交易公司？就是为了守住二手车市场价格，他相信我只要能够使得丰田的车得到有效的评估，并且通过集中维修翻新守住他的价格，那么其他的人就愿意去更新他的汽车，所以第三件事情就是他能够年年的更新，不断的使得每个年度的车能够有效的更新。今年车跟明年车区隔开来，让更多拥有车的人开了几年以后几万公里就要换新的车，他不断的去叠加。

　　那么他怎么做到这一点的呢？他守住了二手市场价格以后，银行就愿意为这个车做按揭。因为你能够维持它的厂址，那么银行按揭的时候就有更多人愿意换新车，有很多人愿意按揭来提前消费这个汽车，就拓展了日本市场的需求量，维持了这些门店现有成交量，维持他的资金利润率和综合毛利水平。做到这一步以后按揭，二手市场的控制价格，到这一步以后实际上汽车所有权不再是消费者的，所以消费者只有使用权，因此围绕着消费者使用权他们开始做文章。

　　所以很多消费者年轻的时候快乐的单身汉，他需要有适合单身汉生活方式的车，然后等到谈上恋爱以后，小两口子谈恋爱的恋人又有恋人的车，一直到年轻家庭，到中老年夫人等等，整个寿命周期不再是围绕着产品的寿命周期开发，而是围绕着消费者的生活方式他的寿命周期来迭代，每年都迭代产品，这就是为年年更新他的汽车，加速消费。让消费者的消费方式能够得到满足，让消费者在主导着他的消费方式用车。

　　这是我们看到的丰田在构建分销商、零售商一体化关系的同时，如何把触角延伸到消费者，最后围绕着消费者生活方式来迭代他的用车，从单身汉到恋人到小夫妻，到中年夫妻到老年夫妻，一直到孤寡老人，都有一个寿命周期。围绕着他的生活方式不断更新车辆。在不断更新当中有不断加大交易量，这就是我们看到的社区，围绕着社区生活方式最后形成商务。

包政是谁？

中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团领衔专家，《华为基本法》六君子之一。成就了许多著名的案例，如《华为基本法》，《TCL以速度抗击规模》等，是我国著名的企业管理咨询专家。　

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