我2010年年底加入腾讯，当时腾讯的三支柱模型SDC刚刚发起，刚刚成立人力资源平台部。发起这个部门我们走了将近5年多的时间，很困难，也是后来为什么我们希望能召开一个大会，能把我们这么多年很困难摸索出来的建立第三条腿的过程分享出来，也更多的是想把我们中间的一些困惑，摸索的一些尝试和探索的方向能够分享出来，腾讯SDC在这个阶段，我们把遇到的问题抛出来，借助社会上更多的力量来帮忙突破。在这样的状态背景下发起的活动。
在SDC的探索之初，现在做的以及未来的挑战，都有哪些？我将一一讲述，也请大家给我们一些好的建议。
首先，腾讯对于大家来讲都不陌生，尤其对于腾讯的很多产品，对于这个行业我相信随着互联网+的大浪潮，越来越多的人用更多的方式去做连接。我对这个产业的理解，和华夏基石董事长彭剑锋教授在“走进腾讯SDC”大会上与我们分享的一样，它适应了互联网产业时代的变化。我们认为这更多的是时代变化的产物。
1、这是一个新的社会环境呼唤新的管理的时代
对于时代的变化，最早从传统工业时代，到信息时代，到我们现在所谓的I时代不断在变化。这也是知识型经济发展到现在，面临的各种新挑战。尤其是在互联网领域，无论是企业外部环境，还是内部管理环境都在发生巨变，特别处在互联网+风起云涌的时期，我们的管理挑战空前。应该说，传统的工业经济时代早已过去，影响当代人的知识经济时代正面临挑战，与传统工业经济时代量级相同却理念相悖的时代就在脚前。因此，这是一个新的社会环境呼唤新的管理的时代。
2、互联网+的社会环境
所谓I时代，是三个英文单词的缩写，一方面是International，互联网+的特性，很多产业已经开始把互联网变成一种工具，来去做紧密的结合；第二方面，就是过度社交化的个体主义特性，大家越来越关注个体，尤其像我们现在诸多企业，面临80后90后出现的时候，对个体的关注，以及过度社交化的影响；最后一个I，就是颠覆式创新的时代，是跨界的颠覆式的创新特性，无论传统行业，包括互联网行业，大家都在发起颠覆式的创新。
刚才潍柴分享了他们变革的实践，非常受启发。现在越来越多的企业以不同的方式，探索互联网+，以不同的创新方式，做颠覆式的变化。探索这样一个时代的变化特点带来的组织和人的整个思考和变化。
3、I时代，人与组织的管理新趋势
I时代，我们更多聚焦在“人”上，体现更高的需求，个人主义与自我管理。而组织体现的是人的个人化的集中变化以及对人的更多的个性化需求的关注。在组织上，已经慢慢实现去中心化，无边界组织以及自组织的系统的呈现，从被动管理到主动管理。所谓自组织，我们认为它在组织过程中，组织自体发生的演变，和组织的衍生和管理模式。那我们如何思考HR管理？
4、腾讯HR价值的重新定义
腾讯的HR是怎么定位的呢，我们认为它是确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴。是关注战略落地以及合作伙伴两个方向上，这就是我们说的SDC三支柱模式。在这个部分，我们上次在大会上与其他企业交流的时候，很多企业也想做SDC的这种模式，也更想去做后台的大的信息系统，以及运营中心这样的事。但是对于不同的企业，不同的发展状态以及不同的行业变化，是不是这种模式都适合所有的企业，是不是能够成功的衍生下来，也是很大的问号，所以我们会在这个过程中不断去尝试和演变。
1、撬动腾讯SSC向SDC升级的核心要素
腾讯SSC，就是shared services center，就是共享服务中心。我们在5年多的探索和变化下，已经开始慢慢把他递进到SDC，shared delivery center，就是人力资源共享交互中心。这样的变化主要是刚才说的时代的变化及行业的背景，最主要的是我们发现我们的业务对我们的需求，对HR的需求，开始产生变化。用户对HR的需求是提升SSC升级的主要推力。
首先，业务需求已经从早期的稳定性的需求已经变成多变性的需求，对HR的管理更多强调的是弹性化。
其次，是员工的个性化与自我管理的新需求，需要研究人性、管理人心。更多去回归人性，以及去管理人心上去转化，这是问题的根本。
第三，就是信息和智能时代的变化。我们对工具的使用，也开始出现PC到多端的使用和变化。
最后，是在腾讯生态的HR是一个腾讯的落地。因为腾讯主要是做平台，我们更多的是提倡一个腾讯的落地。一方面我们的前端战略能够跟公司的战略匹配，是COE的角色；另一方面，我们能支持多端的生命发展周期和业务发展周期。
比方说对腾讯有广泛的业务线。北京的员工多是做网络媒体的以及视频的，深圳做的可能是游戏，很多设计师，非常多的制作人，产品面对的是不同的群体。所以对于在多的业务状态和业务模式下，我们怎么样去适应业务的需求，如何快速一站式提供方案解决。就是如何能支持腾讯战略，又能支持多端的生命发展周期和业务发展周期。这是腾讯SDC模式诞生的主要原因。所以看到SDC的模式，是希望能够站在连接好COE以及整个运营的大的沉淀的标准化的中心去做支撑。
2、腾讯SDC与传统SSC的区别
当前很多企业，也遇到不少的问题。如专业人士缺乏，我们都缺少能够系统解决问题、标准化工作流程、信息化的处理需求的专业人才。再就是如何能够把SDC的工作抽离出来，能够把很多东西透明化、流程化、规范化，沉淀下来，这个集约化也是我们面临的关于工作上以及角色上分工的重要问题。
如果说我们的SSC是1.0，那么在经历了5年的时间之后的SDC，我们又把他探索到了2.0的时代。我们希望从被动的等待，承接事物的状态，能够主动发起交付式需求，更主动的去递交服务。会以交付标准和交付的诉求去实现。因此，部门的建设更多的是去连接好COE，连接好BP的需求，来做这样的服务。
我在和一些企业交流时，最大的问题是，很多COE很难往上浮，BP很难往下沉。那SDC，不管是SSC也好，SCC也好，这部分交付的工作被上下游混淆在一起。如果不能把这部分很好的集约化，模块化，COE很难发挥公司大脑的作用，无法去判断公司在今后战略发展方向上，人力应该有什么样的战略布局。同时，如果不能很好的集约到后台，在各个业务线上的BP也是很难快速的积极影响不同的业务群体的变化，因为他们没有足够的力量看到业务更深层的地方。所以，SDC需要能够在这几个方面能够去把整个公司级的平台，将HR的解决方案的中心建立起来。这是腾讯目前在做的事情。
1、HR SDC新组织
我们目前做的事情，就是把整个SDC后台中心抽离成5个产品中心。5个产品分别是什么？第一个就是人才输送，就是我们希望把最紧急、最能够体现公司价值方向，最容易沉淀下来，最能够影响当前业务需要的产品中心抽离出来，所以，以人力资源输送的产品中心为第一个；第二个，助能的产品中心，主要是助力产品业务能力去做交付；第三个产品中心是以提高员工满意度去做交付。一是取决于当前业务需要，二是取决于当下能力的诊断，三是取决于员工的需求；第四个是两个大的平台，HR的信息服务平台和人力的外包服务平台，一个聚焦解决系统问题，一个聚焦解决人的运作的工作流的问题。5个产品中心是我们目前摸索的方向。
2、HR SDC新属性
分为用户属性、产品属性和好玩属性。HR SDC为什么体现这样的属性，与刚才我提到的员工的需求、业务的需求直接相关。首先说用户属性，腾讯主要以用户为导向，无论员工，管理层及公司的战略层，更多的是看用户的属性，来提供针对性的服务；其次是产品属性，我们希望HR有很高的产品意识；第三是好玩，互联网公司的同事，大家都很清楚，在这个信息爆炸的时代，能否激发员工对业务的关注，好玩属性也是我们在产品交付时需要关注的。
3、HR SDC新模式
就是端到端的HR解决方案供应链。在未来我们的SDC交付模式上，我们希望打造新的模式，能够从端对端的提供HR解决方案供应链，从5大产品线将其组块化、模块化，以及集约化体现不同需求。
4、HR SDC新工具
如果我们未来以互联网方式交付的模式出现，我们需要选择更多新的工具，创新式应用。通过EI和大数据做决策分析，去做有效的应用，去实现客户端化，我们通过数据捕捉不同类型人的关注，提供在线的服务，或APP服务。
5、HR SDC新能力
最后一个是我们能力上的体现，这方面在工作储备期我们花了大力量去做团队的培养。我们希望HR的同事能够从早期的方向性的预测转为更具有系统性的思考方式，也就是数据组合的方式能结合起来，同时又能够驱动下属的运营型的团队快速解决问题，HR的SDC模块中，希望打造一群特别的人，能系统性解决。就像彭剑锋教授所说的，希望能够站在后天解决明天的问题。
我再和大家展示一下我们一些产品案例。在腾讯内部，我们项目满天飞，还有很多的产品是和我们的用户方做对接的。“人才早市”就是人才输送产品中心提供的产品之一。在腾讯的人才库里，有80万份的人才数据，但是当下我们最需要的最紧缺的人才在哪儿，我们希望通过我们内部的EHR的了解到。先是机器梳理，标签化的方式迅速归集10万份，并筛查出1万份，再通过人工的招聘经理筛选，确定合格的300份，最后我们通过人才早市，向当下各个最紧急的业务需求口发送，主动供给。主动提供，而不是等到我们的简历库里去搜。互联网的时代，快速迭代，快速解决需求是非常重要的事。另外一个是我们的“移动伯乐”产品。在互联网领域，包括现在很多企业里面，最有效的人才招聘的渠道还是伯乐渠道，这个渠道在腾讯是占了46%的比率。因此，我们除了建立好人才库外，“移动伯乐”通道也是重点在做的。它是一种场景化的深入运营。比方说我们在交谈的时候，我发现一个人很不错，或者我知道这个人是哪一类，有哪些需求适合他，我就请他通过APP端直接登陆到我们的伯乐系统，进入到我们的后台运作中。还有不少产品案例，就不一一列举。
为员工提供稳定、可靠、被依赖的HR服务，成为体系化、可持续的HR一体化交付平台这是我们希望达成的愿景。
我们面临着挑战，一是SDCer在哪里？真正能够从事SDC的人在哪里，二是SDC对于公司的组织效能如何显性化衡量，三是我们纯粹是摸着石头过河，到底怎么样做才能事半功倍。
今年，腾讯的人力资源部也在尝试FT的模式，就是大平台小组织，就是在大的平台下的小的企业团队创业。我们碰到的最大困难是平台上的产品如何定价，怎么在内部实现虚拟定价，然后怎样把大的平台下小的项目组织激活起来。我们希望能够重新想象一切，站在源头去思考HR应该怎么做，如果我们成功的话，也希望能够有机会持续给大家进行分享。
今天的分享就到这里，谢谢大家！
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