讲讲笔者在培训界上曾经出过的丑，跳过的坑，还有流过的泪。当然咯，大家笑归笑，还是希望通过笔者跳过的坑给大家做个借鉴。

蚂蚱，初入培训界就被泯灭的梦——以为培训只是自己的事

毕业七年后，经过了专业的培训公司的连怕带滚的历练，终于进了现在这家公司做专职的电商培训经理。入职那会那个高兴啊，感觉整个公司的员工都是自己的（希望老板不会看到），感觉培训就是笔者这种专业人士才能涉足的领域。入职不久就每月每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目，去跟各部门主管讲员工的一些培训需求和规划；制定培训制度、要求，还准备搭建公司的培训学院，大有把培训整合成自己的王国的趋势。

似乎一切都很顺理成章，直到一天老板说要给各部门经理做个培训，那么问题来了：谁给这些经理们培训呢？老板？但老板会不会有所偏袒？其他高层？但他们会不会站在自己的立场去考虑问题？笔者当时只是个只有7年战斗力的小渣渣呀，只能想到一个折中的方式：外聘专家。

一方面，不选择内部高层进行培训是为了防止高层会从自己的角度出发，同时产生部门之间的利益冲突；另一方面，选择外聘专家，因为他们与企业任何人都没有利益冲突，即使专家的方法不一定正确，下面的人听了也可能会不爽，但是经理们也不会跟老板之间形成对立。

其实很多企业也面临着这样的状况：应该由谁去给高层做培训？企业的培训经理肯定不是最优选，甚至缺乏这个能力。那么问题来了：培训经理应该是给基层员工做培训的主体吗？

是我吗？还是部门的经理？

从企业内部培训实效上来看，笔者认为管理者作为企业知识管理的主体和实践者，他们最清楚真正的培训需求是什么，他们的言传身教才是最有效，也是最有针对性的解决问题的方法；其次，从培训后转化角度来看，没有管理者的追踪和督促，乃至考核，培训的效果就无从谈起。而笔者，作为培训经理，更注重的应该是建筑一个体系，把这个体系的各个部分连接起来。

所以，笔者应该想方设法的唤醒管理者的培训意识，激发管理者在培训方面的责任，最好在初始设计上就将管理者囊括进去，企业培训经理必须与管理者一同成为“局内人”其工作才会卓有成效，这也是最正确的做法，因为企业培训经理的“劳动成果”需要依靠管理者拿去实践才能体现价值！

虽然自己作为主导的梦想破碎了，但对于企业来讲，这才是更有效的方法。

培训师沦为附庸——领导说啥就是啥 

想必大多刚进公司的员工对于领导的话都是：“好的，领导，我接下来就着手去做”，……领导说什么就是什么，领导指示什么就干什么。我们经常能看到一种情形，“领导在办公室以高屋建瓴的姿态，指点江山的气势教导培训经理应该做什么，企业培训经理则心领神会似的频频点头，一脸恍然大悟。”

笔者也不例外，曾经浑然忘却自己是专业的培训经理，培训工作是自己本职工作，是自己花心思最多、最擅长的领域。失去了独立思考和自己的立场，就必然变成了盲听盲从，成了领导眼中的“提线木偶“。

年初的3-4月份，是项目部新员工入职的高峰期，也是公司业务较多的时期，老板说须要让新员工尽快上岗，得进行一次客服培训，于是让专职的客服直接带着员工上线3天。那时想都没想就派人去做了。但事后发现，员工脱离了客服之后，很快就忘了应有的聊天技巧。所以，这三天不仅仅浪费了员工的时间，也耽误应有的培训期。

为什么会没有效果？很简单。

其一，没人监督，项目部的新员工的级别比专职客服高，同时在年龄跟资历上也比客服大，就不会虚心的学习；

其二，缺乏后期应用，3天培训时间结束，其后的两个月都没再次参与此类培训，导致日渐生疏。

笔者认为出现这种情形有一个很重要的原因： 

笔者缺乏正直的品格和勇气，尽管笔者对培训工作有自己的想法，但是不敢对领导提出自己的看法和意见；有时尽管明知领导的指示存在问题，也不敢提出改正建议。而且自己刚入职，求功心切，淹没了一些理性的分析，就好比笔者当时根本没有分析清楚：业务高峰期，新员工的参与率根本不高，所以对他们而言，也是平常期。

另外，当有自己的看法或不同意见隐而不发，“揣着明白装糊涂”貌似很明智，殊不知也失去了证明自身价值的最佳机会。其实，笔者认为，当企业培训经理能以领导能接受的方式，用清晰的表达、充分的理由、翔实的数据说服领导时，也就是企业培训经理能够真正同领导平等对话之时！ 

在花俏中的堕落——过于注重形式而不注重实效 

这种事情，应该在各位培训师身上都发生过吧：体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课……

每一次培训新形式的引进，我们都是冲在第一线，你争我抢的要做“时代的弄潮儿”。总怕自己脱了节，跟不上年轻人，怕自己的培训方式太OUT，没人愿意听，认为传统的课堂面授已经“弱爆了”，早落伍该淘汰了……

所谓“乱花渐欲迷人眼”，笔者的糊涂就是盲目地给员工接入了个所谓的“微课学习”。微课本身没有坏处，主要是笔者接入的方式不适合公司员工：

之所以引进微课，是出于以下两点考虑：

其一，公司有PC端平台，形式上是以PPT跟视频为主，不利于员工利用碎片时间去学习；

其二，员工偏向年轻化，主体年龄段在18-26岁，原有载体不适合他们的习惯（使用智能手机）

但引进微课之后，定期的向员工推送了微课，并定期进行考核。但实际情况是推送的微课很少员工学习。为什么呢？

一个实行大小周的企业，电商企业，日常工作量会很大，中午吃饭的时间有时候都得压缩，有些部门的平均下班时间是晚上8点之后，很明显的一个问题：没时间，碎片的时间都没。所以学习时间只能是周末。但周末会有更充足的学习实践，所以更多人会选择学习大课程，而不是去翻一个个零零碎碎的微课。

毫无疑问，培训费用打了水漂。

不知其他热衷于新形式的培训经理们此时内心作何感想，反正笔者当初作汇报时真想找个洞钻进去……

尽管有时领导大度没有问责，但笔者想，作为一个有良知、有责任心的培训经理，应该要自我检讨，认真的反思今后的培训应该怎么做，心里起码有这种认识：

培训不能跟风，不能赶时髦，内心始终牢记培训的目的，形式不分高下，不分优劣，凡是有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式！能因地制宜，根据企业的实际情况决定，哪怕培训简单到：

下班后在地铁里和同事分享和交流自己的一些心得，尽管只有短短的半个小时，但要是取得了实效，这也是一个好的培训形式！ 

当然，界内好的培训工具或者培训平台也很多，所以，我们在选择时，一定要从需求出发，为了解决问题，改进绩效出发！

好啦，今晚先到这，祝大家节日愉快！

—End—