a、这个培训计划到底是不是公司实际需要的培训，还是人力资源部自己想出来的？ 

b、你能保证这些培训都有效果吗？人力资源部有什么措施保障培训效果？ 

c、其实我根本不关心做不做培训，做多少培训，我关心的是做这些培训和公司的业务经营有什么关系？能促进业务经营目标的达成吗？

d、为什么要花这么多钱？

倘若针对这四个问题出发，事情就容易多了：

企业需求所在

很多时候我们做培训的容易跳进一个误区：我们在驱使折这个企业员工的发展其实，在很多企业老板的角度看，培训部门更多是扮演着一个“加油站”的角色。

因此，在衡量老板的想法之后，我们需要从企业目标出发：对老板多说目标，少谈计划，多说工作现状问题，少谈培训内容本身。告诉老板，培训能改善工作现状问题，也是员工的需求，是用来支持业务经营目标达成的，而不是只是人力资源部认为的。

培训计划表务必要说清楚公司业务经营目标和目前现状问题和培训计划三者之间的逻辑关系。 

点面式推进

无论是培训计划，还是市场推广方案或者其他，老板考虑的是“投入产出比”以及风险程度“，因而任何决定都必须控制在自己能接受的范围。

对培训师而言，就必须从帮助老板降低其“风险”：如果在企业里推全面的培训体系或计划比较困难，建议可以先从某个点某个培训项目突破，看到培训效果，逐渐取得老板的信任，信任需要过程，老板心中的风险因素就逐渐消除，之后可以以点带面越做越大。

另外，在条件允许下，可以借用外力通过别人给老板洗脑，这个别人，既可以是公司里其他部门或管理人员，也可以是公司外的人员。此外，对于未知的事物，很多时候人都需要有一个参考物.

所以，要让老板支持培训，就安排他先去外面参加培，让他自己先体验和认可别人的成果或者企业案例。想必这之后，老板对自己企业的培训规划，就会有更大的信心。

突破常态 

老板已经看惯了常规的培训，有时候会想看到新鲜的东西。