审时度势看未来

如果说场景革命的对象是学习者,那么我们需要置身学习者所处的时代背景和大的环境当中，去看一下有哪些正在发生的事情、哪些大的趋势是我们需要去关注的。

首先，无论是人工智能、无人机、无人汽车等无人技术，还是各种各样的机器人技术以及大数据技术、云计算在各行各业的应用等，这些科学技术的发展、进步，不仅让我惊异于它的创新和颠覆，更惊异于它发展的速度。

第一个趋势，目前的科技发展不像过去所熟知的以年为单位，而是以月为单位、以周为单位在进步着。我们的企业、行业，每个组织如何跟上这种变化？如何迎接这种变化？对人才培养、对未来需要什么样的人带来哪些思考？这是我们需要深度关注的。

第二个趋势，我们身处中国的大宏观经济形势下，都认同过去三十年中国以规模化、以机会驱动的成长模式，但可能已经不能复制了，未来需要用创新、技术升级去驱动成长。我们的行业、企业的成长点在哪里？我们的突破点在哪里？

第三个趋势，过去互联网在中国几十年的发展都集中在消费互联网，也就是集中在第三产业的爆发。

未来无论是国家提出的中国制造2025的国家战略，还是整个世界范围内正在发生的第四次工业革命的趋势，我们可以看到互联网正在向第二、第三产业下沉。

这就为更多企业、行业带来了不得不面对的挑战，我们是否准备好了？人才、组织能力是否准备好了？这些都是大环境、时代带给人才培养的新挑战。

从互联网行业的成功企业组织发展的经验上，我们可以感受到这样一种时代的变迁，就是越来越多组织从管控式科层结构也就是金字塔式层级的结构，逐渐向以大平台、闭环小团队为网络形式的市场化组织结构转变。

在这种组织结构转变的过程中，我们看到了组织过去以标准化的、分工整合的、用制度流程复制的管理形式。

在未来的趋势当中，在市场化的网络组织下，需要更多的是创新、协作、灵活应变、倡导项目与项目之间、平台与平台之间对接、合作的组织运作模式。

在不同的组织形式下，我们更多需要的是知识型工作者，他如何更好地把组织当中的信息进行加工、运用、转化成知识，再变成他自己的工作能力？

在一个市场化的网络组织中，我们还需要智慧型工作者。也就是说，我们需要的人不仅要有传统的在学习、知识累计过程中所培养的逻辑推理、总结归纳、经验萃取、对比评价等以学科为单位的能力，我们还需要T型人才。

从横向去看，这样的人具备在过去的工业化以及信息化时代，产业工人所打造形成的专注、自制、严谨、完美的特质。同时在新的时代下，他们还需要协同、极强的适应性、灵活性、创造力等新的特质。

从人的能力发展的更深层次去看，在自我的层面上，他们还要有极强的生命力、活力，极富连接的能力，能够感知大千世界的现象，透过这些纷繁的现象去洞察、察觉各种本质，进而发挥创意和想象。

当然，这只是对智慧型工作者的粗浅、笼统的描述。未来需要的人是否这样，或者是否需要人以及这样的人如何培养？在这个多变的、模糊的、多样化的、不确定的时代，我没有现成的答案。我只是提出自己的思考，希望能与各位同行一起探索出一条道路来。

回过头来看看场景革命是否是一个行之有效的方式，为学习者创造更有效的学习体验？

在《场景革命》这本书中，作者吴声提出产品即场景、分享即获取、跨界即链接、流行即流量这四级策略。

这也就是基于某个群体、某个市场的需求，到搭建场景、吸引人群，形成自己的粉丝圈，形成小圈子的亚文化，再以亚文化为基础的内容建设，形成流行度，再完成流量到变现的过程。

它为所有创业者提出了非常好的，从创业者到商业模式、到公司、到市场到消费者，一个由内而外的链接，一个消费变现的过程。

在商业模式下，场景革命的最终目标是让流量变现，让每个消费者变成公司红利的一部分，贡献到公司当中来。

回过头来看学习与发展领域，我们所提出的学习模式的场景革命，和这个模式有什么相似点和不同点呢？

我们可以看到，相似点同样来自于需求，在需求的前提下去搭建场景。而场景最重要的，是以内容连接学员，也就是学习者，让学员能够更多地参与到各种学习活动中来，最终使学员的内在的信念、知识、价值观发生变化，最终体现出行为改变。

这个流程的终点，是组织竞争力的提升、组织能力的改变。

从过程上看，学习领域中的场景革命，最重要的是发生在后面的从场景到学员的改变过程。

对于每一位培训管理者来讲，我们和企业经营者、创业者的目标不同。我们的目标是组织能力的改变，改变的对象是学员，但最终实现的是组织能力的改变。

如果把我们比作企业，我们面对的客户不是学员个体，而是我们所服务的组织。这也是我们和很多企业经营者在谈到各种商业模式的时候，最大的本质上的不同。

如果他们做的是一个2C市场，他们面对的是消费者个体，消费者最终是他们的客户，而学员是我们的用户。

所以出现各种学习新趋势、新方法的时候，我看的都是如何做的问题，也就是解决的都是学习技术层面的问题。当我们面对用户的时候，我们如何达成更好的用户体验。

但是作为企业内部的培训管理者，我们还有一个更重要的任务，就是如何挖掘、识别、判断需求，也就是做什么的问题。

可以说，准确的需求定位是后续有效实施场景化学习、达成既定效果的一个重要前提。

需求分析有很多专业的方法、流程、工具，比如战略分解、业务目标分享、岗位目标模型的分析等等。除此之外，还有一个非常重要的方面，就是作为培训组织，自身的能力阶段性发展和培养。

我认为培训组织的发展、自身能力的建设，有四个阶段：

• 第一，简单的培训提供者；

• 第二，体系化的人才培养者；

• 第三，协助业务的绩效改进、帮助公司的战略落地；

• 第四，促成变革和创新管理，以及企业文化的塑造和传播。

  
  

这四个阶段的发展是阶梯性的，前一个阶段的能力是迈向下一个阶段的前提和基础。

例如，我们要做到第三个阶段的绩效改进， 那么在第二阶段的培训组织是否能将业务目标、岗位、能力、行为和培训学习的内容之间建立动态关联，很重要。

也就是说，我们要知道业务出现什么问题、需要什么能力和学习是最合适的，并形成一种动态关联的体系。如果我们不具备这样的能力，做业务绩效改进是很难达成的。

所以，对于自身的能力建设，我们需要关注阶段性的特点。

同时在每一个阶段，无论是1.0、2.0还是3.0、4.0阶段，我们作为一个培训组织，都要从培训内容、知识理论的角度，还有培训项目的运营、项目如何实施、管理的角度，以及培训组织和人力资源组织发展、人才发展等等，其他公司内部的大人力资源环境如何协调。

在这三个维度上， 都要完成体系化建设，也就是相互之间要简历关联、相互协同地促进发展。

在这个基础上，我们才能够做到场景化学习、移动化学习、敏捷学习、碎片化学习、建设学习生态等等各种学习技术的运用。

就像刚才所说，我们面对的是企业环境，在企业内部最终落到学员身上，形成有效的学习效果，这个环境的搭建是非常重要的前提。

具备了这些前提后，场景化学习在实践中有多种多样的体现形式。

例如，京东的员工都比较年轻，所以大量应用了视频形式来授课。像拍摄618夜校，就是利用手机端平台把员工关注的知识点做碎片化分享，员工除了可以在总部现场和老师进行互动分享，还可以在下班路上观看手机上的直播，从而完成知识学习。

另外我们也在尝试微课，京东有大量配送人员，在双十一大促之前，我们根据配送体系的客服特点，将所有要学习的知识点制作完成了七大系列、几十门微课，也在配送人员的专用手机端系统上线，同时还发起了考试、考评运动。

所有微课都是针对他们的工作实际场景设计的，在配送人员群体中取得了非常好的效果，考试通过率在85%以上，也就是四万多个配送员在双十一之前有三万五千多个通过考试。

情境模拟，像传统的沙盘、课程中的角色扮演、情景剧、沙龙等，多年前就被很多公司广泛应用。京东做英语学习就不是简单地讲授课程，而是会把外教请到公司，就各种情景来学习英语的应用和案例学习。

场景学习还包括搭建社群、搭建平台，打造一个互动化的学习环境。在某些业务环境下，例如做辩论赛，正方、反方应该怎么做，通过辩论的形式让大家有更多思考或者反省，让大家自发地产生改变的动力。

当然，更进一步的场景学习就是置身实地的参访、游学。今年8月份，京东组织所有高管去了硅谷，置身实地参观硅谷，并和最前沿的高科技企业做交流，切身地感受到创新的气氛、感受到人才培养的机制是怎么样的。

这些场景化学习的重点，是非常清楚地知道学习目标是什么。这样才能在设计场景的时候，有效地抓取到学习点、有效地设计案例。最重要的，是让学员参与其中，亲自去体验和感受。

就如前面所提到的，这种触动是在内心深处更深层面发生的，这种改变也会更迅速、彻底。同时，这种感知的学习方式更加符合年轻人的学习和认知的特点。

企业如何激发员工的潜能？其实无论是场景学习还是各种学习技术，最终目标都是为了让员工焕发最大的学习兴趣， 得到最快速的成长，从而为企业创造更大的价值。

这是一个大话题，我简短地以我在京东的经历来分享一下。

首先，京东的价值观非常明确，围绕着客户至上、激情诚信、团队创新，在管理活动中无不得到体现。

每一项价值观后面都有非常清晰的描述和解释：我们需要什么人、什么行为会得到认可、激励和表彰？都有非常清晰的定义，同时也在被执行、被贯彻。

另外，回顾京东12年成长历程，京东的所有成功都源于一直在践行这些价值观。

它和我们每个人内心深处的积极向上的、向往光明的部分都非常吻合，每个人在这种环境工作、取得成功的时候，都会觉得非常有意义、有价值，都会得到很大的激励。也就是说，人性的光辉得到最大程度的发挥和焕发。

第二，从一线员工到研发、技术团队、采销团队的所有员工，他们的员工需求层级个体差异非常大。一线员工更关心如何挣取更多钱、如何养家、如何生活得更有尊严；办公室员工关注更多的是，如何更有职业成就感、更有价值感。

京东在每个群体上都付出了巨大努力去满足他们的个人需求。比如对一线员工投入巨资做宿舍改造，为他们支付五险一金，让所有员工都能在自己的家乡买得起房子；针对办公室员工的补贴以及对中高级员工的加薪20%。

对每一级的员工都能针对他们需求真正做到了关怀，人心所向。这个时候员工所具备的工作激情，团队所具备的战斗力，是无可比拟的。

第三，京东今天的成功和从10年前开始的人才布局是密不可分的。京东10年前开始了管培生培养项目，这些国际管培、国内管培生在今天各个重要的岗位上都扮演着重要的角色。

例如双十一，3C业务第一次超越大家电业务，占据了No.1。其中在3C业务中手机业务非常重要的上百亿的业务管理，就是由京东的管培生掌管。

除了管培之外，在京东还有高潜人才、继任者的培养项目。这些项目历经多年，每个人才在京东都要经过360反馈、一系列测评以及数值评审等等科学手段来完成晋升。

不需要特殊的关系和背景，在京东这个舞台上，每个有才华、有能力的人都有机会实现他的职业梦想。

最后，京东今天在电商领域已经走到了领军位置，我们在做的超过90%的事，都是其他公司和行业没有做过的事情， 由此给所有岗位的每个员工都带来了巨大挑战，也带来了跟多的创新、创造机会。

当我们的员工迎接、克服这些挑战，在工作中发挥最大的才华、潜力和想象力的时候，所带来的职业满足感是无法比拟的。每个人在每天工作中都能感受到自己的进步和成长，这也是在京东工作的最突出的感受。

所以，对京东而言，对人真正的尊重、对人才培养和发展的战略以及定位，是京东今天能够成就一家13万人的世界500强公司的重要成功之道之一。

在学习与发展领域，场景革命的目标是在这个时代背景下，让学习更符合人性。当然，一个重要的前提就是，审时度势地看清需求是什么。

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