从一家电机和风扇制造商成长为如今的多元化全球制造商，艾默生经历了百年发展，人才培养在艾默生的发展战略中占据着重要地位。

        计划所有的事情（职业发展指南、组织测评与人才测评）

        在培训中充分融入6D理念，强调培训结束在学以致用之后（学习目标与业务收益、学习是过程、在交付时学以致用、推动学习转化、实施绩效支持、以结果为导向的评估）

从一家电机和风扇制造商成长为如今的多元化全球制造商，艾默生经历了百年发展。艾默生亚太区人力资源副总裁罗淑华（Colleen Law）介绍，“一个艾默生，两个业务平台（One Emerson, two platforms）”足以概括当前艾默生的业务体系（见Tip1）。

Tip1  一个艾默生，两个业务平台

艾默生专注于在工业、商业及住宅市场中，应对世界上复杂且关键的挑战，主要分为两大业务平台。

艾默生自动化解决方案：

   ·善用世界的宝贵资源 

   ·促进各国以负责任的方式提升经济水平

    ·推动关键行业的发展和安全

    ·促进日常生活的支柱产业发展

艾默生商住解决方案：

   ·保障居民舒适和健康 

   ·保障食品质量和可持续性

    ·改善能效和保护环境

    ·建立可持续性的基础设施

    ·在美国 The Helix 创新中心持续创新

 业务性质决定了艾默生的人才构成以工程师为主体，也决定了人才培养在艾默生的发展战略中必定占据着重要的地位。“我涉足过很多不同的行业与企业，从未见到一家公司像艾默生这样，在组织发展和人才培养方面投入这么多。”艾默生全球学习发展总监唐德瑞（Terrence Donahue）说。

他常常自豪地对外分享“如何将一家全球领先的技术与工程公司的人才培养效果发挥到极致”，而计划性、6D理念等，都是他不会落下的关键词。

艾默生全球学习发展总监唐德瑞

人才发展有计划

2013年，当唐德瑞去艾默生面试时，他向面试官抛出了一个问题：“人们为什么会选择加入艾默生？”面试官没有直接回答，而是稍微纠正了唐德瑞的说法：“我想，你应该问我‘人们为什么会回到艾默生’。”
这激起了唐德瑞的兴趣，他好奇道：“好吧，他们为什么会回来？”
面试官微笑着回应：“有的人会觉得其他地方有更好的机会，然后去了，但是更多的人会选择回到艾默生。因为他们发现其他公司缺乏系统的流程、细致的规划和周详的实行方案。而艾默生拥有的科学流程，恰是解决这些问题的有效方式。”

新一年的规划，从《职业发展指南》开始

艾默生是一家重视计划的公司。提及此，唐德瑞扬了扬手中的《2018职业发展指南》（2018 Career Development Guide），用以证实这一点。
这本六十多页的手册倾注了唐德瑞的大量心血，详细规划了艾默生2018全年的人才培养方案，包括艾默生价值观框架、个人发展计划问答、领导力（Leadership Competency）及其对应课程，以及对标杆工作坊的详细介绍等，有助于员工在深思熟虑之后选择自己需要的培训项目。
其中，工作坊被分为了五大类，分别是领导力发展、专业技能、业务技能、人力资源学习与发展技能，以及“始终在线”的学习资源（always-on learning）。
手册扉页上写着：“规划你的专业和职业发展。”艾默生成功的基石离不开“严格计划”这一传统，其人才专业发展同样如此。
手册中，艾默生承诺培养每一位员工，让他们能够达到新岗位的要求，全面开发人才潜力。同时，公司建议，每位员工可以和自己的上级、教练、导师或同事讨论职业愿景与目标，确定哪些工作坊对于达成短期或长期目标而言是最有影响力的（见Tip2）。

Tip2  规划你的个人发展

艾默生根据经典的“70/20/10”学习法则制定个人发展计划，将计划分为三个部分：70%发展通过工作过程中的经验来学习和提高(work experience)，20%通过他人反馈、指导提高（feedback from others），另外的10%则实施正规课堂学习（focused training）。
在每个部分，艾默生都设置了相应问题。

    70%：工作经验

在这个部分，员工可执行与本职责相关的延展性任务；管理和领导他人；当上级委派任务时，为他们分担；尝试承担更具挑战性的角色，不必拘泥于当前的部门、事业部或国家限制。

     ·有什么机会让我进一步深入了解和拓展自己的知识、技能与经验？
     ·谁来帮助我发展成为领导者，我可以管理、领导、影响哪些人以从中获益？
     ·我的上级可以授权给我什么任务，来助力我的职涯发展并满足业务需求？

   20%：他人反馈与指导
 
员工需接受360度反馈评估，并且据此制定有针对性的发展计划；提高你和上级以及同级同事的职场人际关系质量；在公司内找到一名导师，帮助你成长；建立你的内部网络；加入你专业领域之内的行业协会，并作出贡献；阅读书籍、调研文章和专业期刊。

     ·我应该怎样提升职场人际关系质量？
     ·谁能帮助我加速学习？谁能帮助解决我的岗位在技术和组织层面的问题？
     ·我可以怎样评估自己的所学所为效果，来帮助提高技能？

   10%：正规课堂

员工可以通过艾默生学习中心参加工作坊，从而为当前或将来的岗位获取特定的知识和技能；参与全球学习中心提供的即时自主的在线培训；参加过一次工作坊或完成一次在线培训课程后，为自己规划特定的步骤，进行学以致用的转化；多参与和自身专业相关的会议；阅读书籍、调研文章和专业期刊。

     ·我当前缺乏哪些岗位知识技能？
     ·哪些有针对性的培训可以帮助我得到当下所需的知识技能？
     ·从现在开始到1～2年后，我需要怎样的技能？哪些还没有具备？

组织测评与人才测评是重要的规划内容

“与其他公司不同的一点大概是，我们每年不仅为了业务而制定战略，也在为人力资本进行战略规划。”罗淑华说。对艾默生而言，组织测评和人才测评都是年度战略规划的重要部分。

组织测评在艾默生已经有五十年的历史，重点在于职位、架构、继任计划等；人才测评从近几年开始实施，注重识别、评估人才潜力，并且致力于人才培养的规划。

这两套流程同步相互进行，有着严格的标准和流程，同时配合公司的业务战略。艾默生投入了不少时间在该项规划中，也取得了理想的效果。

人才测评九宫格帮助管理者将人才在绩效和潜力两个维度上作出深入的讨论和评估，并按照严格的标准放入不同的九个格内，从而为员工制定适合他们的发展计划和培训方案。

人才测评为艾默生带来了两方面的积极效果。第一，通过这九大维度识别出来的每一个人才，学习发展团队可以帮助他们制定独一无二的发展计划，不会“一刀切”；第二，在人才测评中，艾默生非常强调开放的人才观念，改变了管理者的心态与思考模式——他们意识到公司中的团队都需要打通、互动协作，这些人才不再是“我的人才/团队”，而是“我们的人才/团队”。

在这种开放的心态下，艾默生为人才提供了大量轮岗机会，可以在不同的部门、职能板块、区域之间轮岗体验，带来更多的协同。

艾默生亚太区人力资源副总裁罗淑华

融入6D理念，学以致用是王道

“我很幸运，刚加入艾默生时，上级很信任我。”唐德瑞说。当时，他们正在对一个标杆领导力发展项目进行改革，上层给了唐德瑞很大的自主权去变革这个项目。

变革过程中，他发现，人们对于学习过程的关注远超之后的学以致用阶段。然而，自从接触了6D理论，他很清楚，学习环节的价值只能体现在工作应用中，即便学习行为已经结束，整个学习体验也还未完整。
“使培训的重点从传统流程推移到执行和技能实践方面”这一理念，变革了艾默生整个公司的“游戏规则”。

关于6D法则

·D1：界定业务收益

·D2：设计完整体验

·D3：引导学以致用

·D4：推动学习转化

·D5：实施绩效支持

·D6：评估学习结果

迄今，唐德瑞培训过逾三万名学习与发展专业人士，若要让他从授课所用的700本书中选出三本，《突破性学习的六项准则》(The Six Disciplines of Breakthrough Learning）必是其一。该书作者罗伊·波洛克（Poy Pollock）对于艾默生的6D法则实践称赞有加：“很少有企业能在学习转化这一方面比艾默生做得更好。”

除了学习目标，还有业务收益

作为一家学习型组织，艾默生会在开始制定战略的时候就将学习目标纳入整体视野中。这里的“学习目标”，除了指达到学习效果，还包括体现在业务收益上的结果。

同时，这对于获取高层领导者支持也是重要的一步。因为高管通常并不是很重视学习规划的过程，他们更希望看到业绩结果方面的体现。

为此，艾默生会在培训项目开始前问业务领导者两个问题：第一，在什么条件下，艾默生的领导力发展才算是成功？第二，除了培训工作坊，还需要组织哪些其他事项，来确保能够达到这些业务目标？

让管理者亲自回答这两个问题，会给他们留下非常深刻的印象——“学习与发展团队并非只是在进行简单的培训，而是有切实的成果产出”。

在《2018职业发展指南》的手册中，对于每一个工作坊的介绍都详细阐述了所需达成的最终目标，培训结束后也会根据这些维度进行衡量评估。

三阶段设计完整学习体验

在艾默生，学习一直被视为一个完整的过程，而不是一个项目或一个词汇。整个过程涵盖了各种不同步骤，应当是一个非常完整的学习体验。设计学习体验时，除了针对学员，还需为教授者和管理者考虑——如何运用优秀的学习工具以帮助学员学以致用。

根据调研结果，在许多公司培训项目中，大概只有15%的知识得到了运用。“这只是相当于学习的‘碎片’，问题很严重。这个结果让培训工作者感到无地自容。”唐德瑞说。

后来，他们发现了症结——以往的培训终点线通常在课程结束时，对于学习效果转化要求甚少。随后，唐德瑞根据6D理论，在设计学习体验时将培训终点线推移到了实际工作之后，确保真正达成学习效果。

在艾默生的学习体验设计中，通常包括了准备阶段、授课阶段、运用阶段。

     准备阶段  

学习与发展团队先制作一个视频，由公司最高层向参与学员展示，使学员对于该培训项目有大致的了解。视频中，需要让学员了解到该课程主要的学习内容和学习目标等，明确前来参与的原则，打消他们“来度假休闲”的念头。

     授课阶段  

艾默生强调练习和反馈，必须确保学员付出的努力比培训师更多，因此要求三分之二的授课内容必与学员练习反馈有关。在培训课程结束后，实际工作才是真正的开始。

     运用阶段  

罗淑华认为，授课只是输入知识的过程，不应仅仅为了输入而授课，更应为了获取有效的业务成果。因此，项目结束后，学员及其上级需要共同制定执行应用计划。

在此阶段，重点是将授课内容真正运用到工作中。执行运用一段时间之后，例如半个月，学员需要向学习与发展团队反馈，这段时间里在工作岗位上已完成了哪些任务，所学对其团队和业务产生了怎样的影响，等等。

这些反馈作为可信服的数据，可以协助学习与发展团队评估培训项目是否真正达到了最终效果。

艾默生工作坊

在交付时学以致用

人人皆知，参加过一门课程后，必须能够回到工作坊中学以致用，才可体现出该课程的价值。艾默生在交付授课时，便着重锻炼学员学以致用的能力。

他们专门为工作坊参与者创建了名为“shelf-resistant”的材料，该材料内容围绕着工作辅助工具的使用进行设计。这是为了确保学员不会在回到工作岗位后，将习得的知识搁置一边。

比如在“艾默生的卓越领导”（Leading at Emerson）培训材料中，85%的句子都是用“祈使动词”，通过第二人称告诉对方应该怎么做——“你必须”“你应该”等，时刻提醒学员应用与练习。同时，材料里还介绍了27种不同的指导方法，以及超过52种可以实践相关学习内容的活动，供学员参考。

学习转化是培训的“真正开端”

唐德瑞认为，培训人的工作是在学习结束时才“真正开始”。交付是输入，而转化则是输出。结果=学习×转化，如果转化是零，对业务毫无帮助，则毫无价值。

艾默生内部设置了很多相关流程，来确保课程结束后，学习内容能成功迁移到工作内容上，对工作内容产生积极影响。在艾默生各种学习工作坊的最后两小时，讲师会给学员部署接下来的工作，为每位学员设计学习转化的策略，告诉学员在具体落实时有哪些重点。
对于学员的管理者，艾默生也安排了相关的辅导，让管理者知道，在帮助下属进行学习转化时的重点有哪些，高管也不例外。

之前提到的“艾默生的卓越领导” 培训中,“我们邀请了艾默生的CFO来录制视频，号召大家行动起来。”唐德瑞介绍。选择CFO而非人力资源总监来录制视频，是因为CFO是为培训提供资源的贡献者，是资源的控制者，所言更具分量。在时长三分半的视频中，CFO提及了培训的重要性，并且告诉学员和管理者，在学习转化的过程中需要做哪些工作。

通过辅助工具支持绩效实施

学习转化或尝试任何新工作方法都会遇到风险，除了课程培训，还需要得到一些支持工具，即绩效支持。例如，在每次领导力开发的课程模块完成后，他们会进行三到四分钟的视频总结，涵盖该模块最重要的部分，帮助学员们查漏补缺。学员们可以通过QR码或者URL链接等，拿到该总结视频。

每个总结视频都来自不同部门、不同地区的艾默生同事，能够促进员工更积极地参与进来，真正展示全球员工的参与度。学员可以在培训中下载至少16种辅助工具。

评估，以结果为导向

作为一家工程公司，艾默生的宗旨是“以结果为导向”，培训结束后必须衡量是否实现了一开始设立的目标。
唐德瑞提出，一个有效的项目评估维度应包括：与项目目标的相关性；对于利益相关者的诚信度；令决策者信服的程度；对于资源利用的有效性。
接近实施阶段的尾声时，艾默生会进行“Capstone Calls（巅峰回访）”，即实施阶段结束12周以后，请学员反馈已经运用了哪些知识技能，对于团队和业务产生了什么积极影响等。

本文来源于《培训》杂志5月刊 

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