在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。下面给大家推荐4家企业的经典员工升迁方法。

海豚式升迁是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深则跳得越高。海豚式升迁即重视员工素质的培养，并提倡员工的升迁基于基层的训练。正规的晋升程序有：

• 接班计划：由公司或上级挑选进入知识、技能和能力的培训，学习将来需要的知识和技能，培养将来需要的各种能力，并且接受一些个性化的辅导。

  
  

• 岗位轮换：到不同岗位和部门工作，理解整个公司的流程，并在工作中学习提高各项技能。

  
  

• 三级评价：进行上级、同级和下级同事的评价，考察服从力、执行力、领导力和团队工作能力。

  
  

• 环境分析：对将来职位进行工作程序环境、物理环境和心理环境分析，比对与个人的适合度。

  
  

• 再培训：评价结果和分析结果通知本人，针对不适合的因素接受培训和辅导。

  
  

• 见习期：正式晋升前的考察，在新环境中进行三级评价。

  
  

• 正式晋升：与前任完成工作交接，正式完成晋升过程。

  
  

  
  

立邦作为国内涂料制造行业的领导者，在人才方面也在尽量“制造”出更多符合公司快速发展需求的可用人才。在人才制造过程中，除了专业技能培训、管理技能培训等单一的课程培训方式外，还运用轮岗锻炼、行动学习、教练辅导等多样化的培训发展方式来满足公司的人才需求（见图表）。

图表  立邦中国人才制造方式

立邦中国人才培养最关键的部分是项目实践，就是要看他会不会做、能不能胜任。在立邦中国看来，企业培养人才的重要目标是提升员工的技能，从而提高公司的效率和效益，比如立邦针对每一类人才的专项培养计划，其每项计划的名称都能反映出培养的目的性。立邦中国实践的人才“制造”项目计划包括：

• 菁英计划：针对公司一线管理人员（主任级）的专项培训项目。作为未来经理级人员的储备，按照不同事业部或职能分工，分为DIY销售、工程&重防腐销售、技术菁英、功能菁英、生产菁英5个专业。

• 亮剑计划：针对经理级人员的专项培训项目。就个人素质、团队领导、战略业务发展等方面，分阶段、有侧重地对不同年资的经理级人员进行课程安排和培养。

除了“人才制造”项目外，立邦还有针对各厂优秀一线班组长、领班的专项培训项目“星火计划”。

立邦中国成功打通人才成长通道的秘诀在于，一直坚持以“众”为核心的人才价值观，以人才“制造”的理念践行系列专项计划，致力于精“彩”的员工发展。

不仅如此，立邦中国还认为，要想更好地培养与管理人才，企业还应始终让员工处于“爬坡”阶段。为避免走“下坡路”，每当临近“顶峰”的时候，公司就需要重新定位人才，并为其设置新的目标，再继续给予鼓励，以焕发员工前进的动力。

惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。为了帮助年轻的中层经理人迅速成长，惠普有着名为“向日葵计划”的系统培训方案。

“向日葵计划”是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。

如果公司的员工通过内部招聘成为一线经理，加入到公司内部管理工作中。这时公司就会考虑工作的需求，给升迁的员工制订一份培训计划。与人力资源部门协调之后，确立每门课的内容和进度，这份计划开始实施。 

这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。如果员工出任部门的总经理，就会由他本人参照人力资源部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定新的培训方案。

培训方案制定后，便是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，提供从技术业务知识到沟通技巧，再到文化、思维的全方位、多元化的课程安排。

培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。

所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着5个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高层管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程。

惠普公司还将培训和考核有机结合，促进公司的可持续发展。每年3月份，20多位心理学家为十几位经理人进行为期一周的领导特质全方位考察。开始几天参加培训的经理人还会收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他等很多方面的信息。这些图表体现了经理人与他人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了他们的弱点。

“向日葵计划”已成为惠普培训高层管理人员的摇篮。

雅居乐Best优才成长计划，其目的是将优秀人才中的20%，加速培养成能胜任更高岗位层级的人才。这些阶梯式优才培养项目包括：

• 储备班组长：批量培养基层班组长，每3~6个月一期，每期5~6个班。

  
  

• 种子计划：批量培养公司基层管理者，每1年一期，每期7~8个班。

  
  

• 栋梁计划：批量培养公司中管，每1.5年一期，每期3~4个班。

  
  

• 将才计划：面向公司高管，批量培养，每2年一期，每期2个班。

  
  

• 高管EMBA/EDP系列：与长江、中欧、清华、北大、香港大学、香港科大等六所高校合作。公司出70%的钱，员工出30%的钱，重点学习思维、战略的眼光。

Best优才培养，让管理人员加速成长，晋升率是评估效果的关键。人才规划依据集团的战略规划与各业务板块的发展规划制订；同时综合了相对客观的在线360度领导力测评、经理人成熟度评鉴中心、性格测评的测评方式，以及相对主管的管理层人才评议机制，建立各关键岗位人才标准；采用了“训练+实践+分享+行动学习”的模式，给予候选人系统的、针对性的训练。

为实现支撑公司战略发展的目标，人才培养是企业、企业大学永恒的主题。如何加速人才培养，如何保障人才培养的质量和适用性，以上四家企业从基层到高层的管理人员培训方式和经验或许值得众多企业参考与实践。

本文由MBA智库百科（ID：mbalibwiki），以及图书《才经》的相关文章整理而来。文章仅代表作者个人观点，不代表“移动学习前沿”立场。

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