互联网技术驱动的经济转型深刻地影响着依附在这个底层架构上的每一个企业。随着技术开源的趋势以及用户行为的变革，许多人才培训发展机构、企业在做着相应的调整，但面对新环境，仍有许多困境和误区等着我们去解决：

培训误区

工作经验对职场人很重要，但也有坏处，会在思维、视野等方面去把一个职场人定型，培训人也不例外，新环境下很多培训人还停留在以往的意识当中，主要有以下培训误区：

框条主义

想必很多人都有这个经历：一入职就做各种的规章制度培训。 

陈词滥调的内容，千篇一律的形式，强硬灌输规章制度和企业文化的同时，一方面并不能激发员工对企业的忠诚度(甚至还会有腻烦和抵触心理)，另一方面也让新员工对自己在公司未来的发展没有信心和底气，甚至可能对新员工培训产生腻烦心理。 

对笔者而言，我入职时最感兴趣的话题有两个——自己是否足够胜任本职位？自己在公司的职业发展走向是怎样的？在新员工培训中，如果能将新员工职业发展的内容穿插进去，会让新员工感觉到自己的工作更有目标。 

形式主义

先前有调查过15家公司，发现有很多企业对培训的关心不够，一个很明显的体现就是5个讲师（企业高管）的PPT有很多地方是交叉雷同的，大家都在讲一个事情，两天的培训，几乎有四分之一时间是重复的内容，可想而知，讲师们是怎样的一个心态去做培训。

另外，很多企业在新员工培训中不过是走过场而已。比如新人入职后，便从行政部门拿到一堆入职员工手册，要求一个月内看完。然后再安排一场领导讲话和行政部门的规章制度培训便敷衍了事。 

本来培训就很难在短期内看到成绩，形式主义只会让它根本无法落地。大家一定要端正新员工培训的目的，想好自己要在新员工培训中要收获什么，能做些什么，不仅从自己的角度，也从新员工的角度。 

不做新员工培训前调查

倘若培训都想以往那样设定好，企业何须去变革，去引进各种移动学习平台，引进各种大咖讲师，无非是因为90后甚至00后已经成为企业的主要群体，他们的学习行为、社交习惯等都已经发生变化，这也是培训变革的一个重要晕啊因。但仍有很多新员工培训都是HR部门由上至下的行为，很少会主动询问新员工的想法。对培训对象的疏忽会造成培训的不准确、无目的性和需求。不要借着新员工不了解企业的借口，就剥夺了他们表达想法的权利。 

大咖的舞台秀 

领导在新员工培训中的作用确实非常重要。但问题是有些领导的讲话确实缺乏针对性、指导性，甚至没有感染性。台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。 偶见一些懂得说话技巧的领导人，却只是慷慨激昂地叙说公司的往事，用大量的时间去回顾历史，却不展望未来，没有对新员工在公司未来的发展起到指导作用。 

即便新员工被强大气场所感召，一开始似打鸡血般兴奋。可是回头到工作岗位上干个一两天就又索然无味了。 

不分类

举个例子，对于应届毕业新人和社会招聘的新人，要知道，这两者对于企业而言是两种完全不同的状况：应届毕业生刚刚走出校门，就像是一张白纸，无经验、无能力，同时还缺少立足社会的心态。 而社招新员工则正好相反，他们有经验有技能，身上有很多上家公司的痕迹。针对二者进行新员工培训，就一定要区别对待，而不是一锅粥煮。 

甚至是全体公司新员工坐一起去培训，笔者亲身经历：作为市场运营组的我，在3天的培训时间内，听了半天研发组的大佬讲代码相关的课程，让设计组新员工听了半天客户合同签订流程以及解决方案，这种新员工培训没有对新员工进行明确的区分，很是浪费时间，也达不到该有的效率。 

而新环境下员工培训的难题主要有以下几个：

企业培训时间选择

很多企业都有这样的感觉：忙的时候有钱赚，没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，那么，什么时候可以培训？其实可以考虑建立企业培训基金，构建企业培训体系，确立中长期的企业培训战略，将培训基金滚动积累，培训活动与企业业务周期形成动态配置，也就是说，培训费用专款专用，培训活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行，就能够解决这一问题。

诸如中兴，京东，中国移动等大企业的学院且不谈。笔者见过一个400人的电商公司所打造出来的培训学院比较欣赏：从行业内、公司内吸收特聘讲师，针对内部员工有必要的免费培训，也有付费的拓展培训，另外还对外吸收学员。当然，话说回来，培训内容有务虚和应急之别，应急的培训在时间上安排要靠抢靠挤，即使占用工作时间，但是只要“磨刀不误砍柴功”，培训用去的时间还是划算的。

新员工培训成本

新来的员工需要培训，可是培训成本很高，试用期培训免费，但是试用期员工可以随时辞职，培训费用谁来承担？会不会培训好了就走，企业成了新兵训练营？但是，根据法律，员工结束试用期以后正式录用，不得随意跳槽，除企业侵害员工权益外，需要提前一个月告知企业，企业完全有时间处理培训费用问题。

另外，试用期的设定，不是法律规定企业的强制义务，如果员工素质基本合格，可以缩短或取消试用期，直接正式录用，就没有试用期风险，再则，即使设定试用期，也可以限制试用期培训的内容，尽量控制试用期培训成本，使试用期培训损失降低到最低水平。

正式员工的培训成本出在谁身上？

员工需要提高，才能保持职业寿命，企业因此也能保持核心竞争力，但是，由谁付学费？理论上说，一般知识技能属于通用型，应当由员工个人承担学费，特殊知识技能属于专门型，应当由企业承担，但是，象思科、华为等网络工程师的知识技能到底属于通用型还是专门型，即使是财务、营销人员，其知识技能结构中又如何区分通用部分和专门部分？

从理论上说，通用型知识技能的适用面广，有效寿命长，受益方更多是员工个人，而且，员工的通用型知识技能与其职务任职条件和工作要求关系不够密切，所以员工进入企业后学习通用型知识技能的费用由自己负担有一定的合理性。

但是，现代企业对员工知识技能的要求越来越趋于通用、广博、扎实、全面，如果从培训费用上斤斤计较，将限制员工知识技能的通用性方向的发展，也不利于企业的长远发展。最好还是从劳动合同与培训合同上对培训费用的范围、承担方式以及赔偿责任作出适当的规定，比直接区分通用型和专门型知识技能的效果要好些。

培训投资回报计算

员工跳槽已经是普遍现象，而且，员工跳槽与其知识技能的市场竞争力成正相关，也就是说，越有本事越跳槽，无论如何，员工跳槽都会使企业的知识产权受到损失。掌握企业商业秘密和知识成果的员工，既是企业知识产权的创造者，又是企业知识产权的享有者，而且，在创造企业知识产权的过程中，本身也是通过企业培训形成的知识技能，

因此，这里有两个问题，一个是如何确认员工的知识技能的形成是企业在人力资源开发方面的投资，这种投资的数额如何计算，又怎样通过员工的创造性工作实现投资回报；

另一个是如何界定企业知识产权的市场价值，以及合理划分企业享有部分和员工享有部分，考虑到企业知识产权有秘密性、收益性和用途上的特殊性，员工享有既不可能也无必要，那么，能否在确定知识产权的市场价值的基础上，给员工适当的经济报偿，这种补偿既可以看作企业人力资源的再投资，又可以看作员工价值的实现方式。

内聘与外聘

员工培训到底是请培训机构外包，还是自己（人力资源部、培训部）承担？前者专业化水平高，技术手段先进，宏观视野开阔，但是，良莠不齐，鱼龙混杂，收费昂贵，缺乏针对性；后者了解培训的目标、任务、对象和内容，有一定的针对性，但是培训能力素质不高，手段落后，视野相对狭隘。

最好合理划分培训外包和企业内训的内容，取长补短，形成优势互补，对前瞻性、宏观性、观念性、理论性、素养性的培训，以机构外包为主，但应当经过充分考察、比较鉴别、慎重选择，对专业性、技术性、制度性、组织性的培训，以企业内训为主。

无论技术和环境如何变化，都需要我们及时去发现问题并处理问题，才能紧跟潮流。而不是以不变应万变，结果不仅浪费企业资源还让自己成为绊脚石。

上一篇：说一句很扎心的话：你真的懂在线学习平台运营服务体系建设吗？

下一篇：培训时为何总是上课时非常激励，下课后一动不动？