近几年，企业培训的理念在改变，培训投入在增加，培训方式玩花样，如行动学习、教练技术、绩效改进、在线学习等技术和方法得到广泛应用，教学设计、课程开发、内训师培养也越来越得到重视，培训管理越来越规范，培训专业人才也不断涌现。

不过，企业中人力资源部门、培训部门仍然是处于边缘地带，培训创造的价值还是经常受到质疑。今天这篇文章就来聊一聊，企业培训管理者不得不面对的真相与转变。

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培训管理者不得不面对的真相

培训管理者不能关起门来自嗨，需要自我清醒和反思，以下是培训领域存在问题，也可以说是真相：

1. 企业培训管理者的专业度不足

培训行业的专业化程度取决于企业培训管理者的专业度。培训行业混乱无序不在于培训机构的参次不齐，不在于培训师的忽悠，也不是企业不重视培训，最关键的因素是培训管理者的专业化，是否有足够的胜任力影响公司领导，管理培训事务，促进业务发展。

2. 培训理念与方法“拿来主义”式的跟风

很多培训管理者对学习技术和方法有一种本能的溺爱，他们追求、专研技术，是技术“发烧友”。当市场流行什么热门技术，就追随什么。钻研技术并不是坏事，然而很多“技术控”在开展培训项目时，过于追求技术应用层面，掉入专业陷阱，而忽视了培训的本质。

3. 培训过度学习却又学而不习

培训管理者往往特别好学，而且拥有学习资源的占有先机。企业各种培训课程可以试听，可以蹭课;频繁参加外部各类论坛活动，下载打包各种学习资料。然而这些学习大部分都跟本职工作关联不大，培训管理者往往都是先占有，却不使用。

4. 培训圈子“报团取暖”式的相互慰藉

培训管理者在企业内部往往会被业务部门轻视，或多或少都有挫败感。于是培训管理者们抱团取暖，在虚拟的网络构建乌托邦世界，在分享会上大家只介绍自己成功经验，绝口不提挫败经历。

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培训管理者不得不面对的转变

时至今日，培训与发展领域已经发生了翻天覆地的变化，其核心内容已经扩展到将人才发展、学习与绩效相关联，借助人工智能与大数据的前沿科技，培训已不再是简单的线上学习，而是要和企业的人才发展与组织发展相关联，真正的连接业务进行深度人才挖掘与培养。

转变一：学习发展→人才发展→组织发展

学习发展(LD)：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

人才发展(TD)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等。

组织发展(OD)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面。

“3D”既有区别又相互联系，都需要了解业务、了解人、了解组织需要，其中组织发展(OD)在人力资源圈很火，OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。OD侧重于组织，包括架构与人才配置，包含TD(人才发展)和LD(学习发展)。

转变二：培训只是手段，发展才是目的

近几年来，国内培训市场的几次关键转型：

一是从培训到学习。实现了“以讲师为中心”向“以学员为中心”的转变，然而这只是顺应学习方式改变的转型，并不涉及培训部门职能和角色的转变。

二是从培训到绩效改进。这一转型使培训的角色定位上有了突破，推动了培训从事务管理向业务伙伴和绩效顾问方向转变。

三是从培训中心到企业大学。企业大学在民营企业主导下又呈现新一轮建设热潮，有统计表明国内企业大学已有数千家，而对于“企业大学”热潮应该抱有清晰的认识和冷静的思考。

企业真正需要的不是培训本身，而是需要符合企业发展的人才。需要通过人才发展推动组织发展，实现战略目标。培训只是手段，发展才是目的。真正理解了这层含义，培训管理工作才可能出现破局，才能避免培训的“孤岛效应”。

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