上篇文章我们说要建立“以终为始”的内训师体系，究其根本还是要从“选”“育”“用”“留”四个方面下手：

在选拔的阶段，自上而下，自下而上相结合进行内训师数量的规划，按照解决不同问题的场景，设定选拔标准，比如经验，意愿，还有相应的参与知识内化各个环节需要的分层分类的标准。可以通过自愿报名，内部推荐，内部选定等各种方式进行选拔。

在培养阶段，根据业务的需求，比如绩效差距、业务痛点、工作难点等，对内训师进行盘点，找出适合的内训师，进行能力评估，做出培育与使用规划，基于不同的场景，分层、分类、递进培养，满足业务对内训师的核心能力需求。在培养形式上也是可以线上线下，社群工作坊，实战演练，工作辅导等多种形式。

在任用方面，侧重分类管理，针对性匹配，建立相应的认证机制和档案管理。

在激励方面， 主要根据内训师的不同需求，从物质激励，氛围营造和荣誉激励多维度上下功夫，物质激励比如课酬、学习津贴、岗位晋升机会等，氛围营造和荣誉激励主要是打造文化墙，优秀讲师荣誉，打造个人影响力等等。

总结一下就是：第一，基于业务需求的内训师数量规划和针对性的选拔；第二，基于不同场景的分层分类递进式多形式的培养；第三，在使用上侧重侧重分类管理建立机制；第四，在激励上针对个人的需求层次进行多样化的激励。通过以上“选育用留”的四个方面，建立以终为始的内训师体系。

当然，这个体系在过程中也会逐步迭代，所以我们需要考虑1-N的“自我增值型”内训师体系如何精进，才能让这个体系有生命力。

这里的迭代主要从对现有体系的全面盘点， 然后在选育用留各个环节的体系优化，再到具体的数量结构、培养策略等工作层面的规划，接着确保精准实施，再做新的PDCA，最终实现增值迭代。

关于内训师的具体如何培养以及内训师体系的管理运营，我们下期为大家介绍！

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