在运用课件、组织培训的时候，企业内训师常会处于这样的尴尬境地：

• 内训师虽然一线工作经验丰富，但知识结构、理论基础和授课技能却捉襟见肘；

• 培训内容与员工的实际工作有距离感，无法直接应用在实际工作中；

• 内训师按照标准课件照本宣科，课堂乏味；

• 培训周期过长，与工作或休息时间冲突严重；

……

事实上，企业内训师根本不需要"花架子"。他们只要能扎扎实实地做好培训对象（员工）的绩效分析，把握影响员工绩效的关键行为，通过组织学习活动并让学员积极参与训练，将培训内容落实到员工行为的改变上，就能真正推动组织绩效的改善。

如何培养出接地气的内训师？可以遵照以下几个原则。

选对候选人

选择培养对象是内训师培训的第一步。

选择"一刀切"，把管理者统统列为候选人，还是选拔"贤能"，挑选有能力、有意愿、有潜质的人才？如果选择后者，那么，"有能力、有意愿、有潜质"的标准和定义是什么？通过什么样的流程才能筛选出优质候选人？

解答上述问题的关键是：筛选标准与筛选流程。

以某企业为例，其围绕核心目标--通过内训帮助集团客户部业务经理提升岗位技能、开展销售工作，提炼出内训师候选人所必须具备的能力项，再形成书面的筛选标准。同时，在岗位经验、产品知识、分享意愿、内训经验、逻辑思维和表达等相关方面，逐一细化具体的硬性要求和指标。

依照上述筛选标准，再结合个人申报材料审核、单独面试观察两道筛选流程，从专业知识技能背景、培训软技能两个维度，对候选人进行客观评价。基于此，最终甄选出符合要求的人选，作为公司内训师项目的培养对象。

精选重点课题

课程开发是内训师培养的核心能力之一，那么，培训课程的选题由谁确定？是管理层、人力资源部、内训师，还是咨询公司？选题从何处来？怎样保证被甄选出的内训师能够开发符合选题要求的内训课？

要想准确把握课程开发的重点选题，我们需要坚持一个原则：内训课程开发的主题，就是员工所要改善的行为问题。它既存在于公司业务发展的核心问题领域，又符合内训师擅长的业务流程和环节。

基于上述原则，在项目运作时，可以引导企业内训师，从核心目标出发，运用团队共创的方式，围绕某一项目中的员工关键行为，展开若干个小时的头脑风暴，确定待开发的课程体系。

一线业务人员的日程安排大都非常紧凑，学习时间有限，为此，可以将某些技能类的经典课程，分解为一系列时间长度不超过3个学时的微课程。比如"顾问式销售技巧"课程，可按SPIN分解为四个技能模块，每个模块的内容精练短小，涉及1~2个知识点或关键工作行为训练。

课程开发与内训实施

在课程开发与内训阶段，内训师培养项目的结果输出通常是可观测的。这种输出主要表现在以下三个环节：

岗位绩效分析 ：从员工绩效改善的角度，帮助内训师界定培训给业务带来的价值，检视员工的日常工作行为与绩效达成之间的关系，然后，从绩效差距中找到培训可切入的痛点，以帮助员工解决实际工作问题的思路开始实施整个项目。

内训课程设计思路 ："需求-目标-评估"三位一体的课程开发思路，可以让内训师在依据需求设定培训目标的时候，就能明确培训评估方式，界定培训内容，做到课程设计环节的"以终为始"。

学习体验和训练方法 ：企业内训师有一个明显优势，即能洞悉员工的业务背景，精准地把握员工具体的问题和行为表现。高仿真度的案例有助于员工展开学习体验和训练。因此，企业在培养内训师时，可侧重于帮助内训师学习培训组织的方法，比如演练法、讨论法等，以更好地增强内训中员工的思维和训练强度。

总体来看，在内训师选拔、内训课题选定阶段，企业可以运用微咨询的方式，夯实整个内训师培养项目的基石。而在课程开发与内训阶段，则可采用导师组织学习与小组教练即时反馈相结合的方式，确保每一个内训师在试错和反馈中及时修正，持续获得支持和鼓励。

这样，以组织的绩效推动为始，将"选人-选课-定内容-配方法-重训练"的思路贯穿于企业内部课程开发与培训项目实施的每个环节，直至培养出善于推动组织绩效的内训师。

拓展阅读：国药大学-构建内训师退出机制

by 裘敏莺 国药大学培训与发展经理

我们把退出机制形象地比喻为内训师迭代更新的"停机坪"。谈到退出机制，结合国药大学的实践，还是要围绕内训师培养的"三阶段3+"原则说起。三年来，我们组建了一支近40人的管理及业务课题内训师队伍，并将内训师的输入和输出过程分为"选拔期""培养期""迭代期"三个阶段。

在选拔期的第一个"+"是"意愿+能力"，在这个阶段，内训师站在"起飞跑道"上，候选人的意愿和动机非常关键。有了意愿，再加上毅力和恒心，便能通过层层选拔考核，成为国药大学的内训师。

在培养期的第二个"+"是"内化+催化"，这个阶段关注两个层级的技能培养：第一层级的"内化"，在"拿来主义"的基础上，将拿来的外部方法论或工具结合企业实际，研发内部学员看得懂、听得懂、悟得懂的具有"国药味"的课程；第二层级的"催化"，开发出"国药味"的课程后，学习掌握如何在授课中通过引导和催化，促发学员提炼自己的真知和实践。

第三个阶段就是围绕退出机制的迭代期，第三个"+"是"机制+人性"。目前，我们对全体内训师实行"贡献值"量化考核机制，贡献值从"授课、开发、落地"三个维度进行考核，包含授课次数、时长、授课满意度、研发课程数量及时长等量化指标。贡献值定期由专人负责统计，可作为半年度评优、全年考核及不定期反馈的重要依据。

有了量化的"贡献值"，再采取立足机制的"硬着陆"和立足人性的"软着陆"两种方式实施退出。

意愿降低的"硬着陆"

对内训师实施"硬着陆"退出，第一种情况是内训师本人主观意愿已经削减，甚至没有意愿，自然不能胜任该工作；第二种情况也是日常管理中常见的，内训师在工作中触碰了考核"高压线"。比如，授课中出现严重教学事故，年度内在开发课程上贡献值为"0"等。

对于"硬着陆"退出的内训师，我们首先进行面谈反馈，终止内训师聘用协议。"硬着陆"退出的内训师至少在退出一年之后，必须重新参加内训师选拔，方可再认证为内训师。

人性关怀的"软着陆"

单单依靠"硬着陆"的方式进行内训师退出也不尽全面、合理，部分内训师年度考核其贡献值时确有不达标，但也是受到其他各种客观因素影响。比如，内训师聘用期内提拔晋升，精力上无法顾及；岗位调整导致无法讲授原研发课题；部分内训师还有研发能力强于授课能力的情况等。

对于这些情况，我们更多地以人性化的"软着陆"实施退出机制：先征求内训师的个人意愿，如个人仍有意愿，则给予6个月"缓冲期"--就个人贡献值的某个不达标项进行整改，如达到则继续聘用，如达不到则实行退出。

实施"软着陆"退出的内训师，仍会不定期被邀请参加课程研发或评审的相关活动。同时，在需要的情况下，可根据情况临时调拨支持其原所讲授课题的授课任务，前提是必须通过课程试讲。

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