近日，管理学领域两位大师拉姆.查兰和大卫.尤里奇隔空"约架"，引发了人力资源领域"要不要分拆人力资源部"的论战，一时间，"江湖"上热闹非凡。对于"要不要设立或分拆人力资源部"这个问题，并没有固定的答案，每家企业都应根据自己的情况来选择，但不管答案怎样、变化如何，在邱昭良博士看来，"理"会"归一"--问题的关键在于人力资源能否服务好企业的业务发展、支持到员工、创造出价值。这是问题的根本，也是双方的基本共识。

其实，一个复杂系统有许多的侧面或要素，站在不同的角度得出不同的主张是很正常的，何况深究起来，两位大师的看法仍有许多共识，并非完全相左。例如，大卫.尤里奇也不否认有些公司人力资源工作未对业务和公司发展起到积极的促进作用，拉姆.查兰也举出了一些做得不错的CHRO的例子。

因此，正如明末清初思想家黄宗羲所说："通其变，使人不倦，故教法日新，理虽一而不得不殊，入手虽殊而要归未尝不一"。对于"要不要设立或分拆人力资源部"这个问题，并没有固定的答案，每家企业都应根据自己的情况来选择，但不管答案怎样、变化如何，在我看来，"理"会"归一"--问题的关键在于人力资源能否服务好企业的业务发展、支持到员工、创造出价值。这是问题的根本，也是双方的基本共识。事实上，近年来，HR专业人士成为业务伙伴（HRBP）已经成为人们的共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。那么，HR如何成为HRBP呢？

根据我的经验，要想成为合格的HRBP，需要具备以下六项核心技能：

一、 系统思考

毫无疑问，人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（以系统语言来说，即"实体"），彼此之间也存在很多复杂而微妙的相互联系以及反馈、互动（"连接"）。因此，要想做好人力资源工作，必须具备系统思考的技能，理解这一系统中的诸多要素及其相互之间的动态关系，顺势而为，采取有效的介入措施，才能游刃有余、事半功倍。否则，就像彼得.圣吉所讲，有时候"越用力推，反作用力越大"，或者"费力不讨好"。

从系统的角度看，人力资源工作相关的"实体"，包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工以及人力资源从业人员等四类。分别站在他们的角度上看人力资源工作，你会发现：一方面，他们对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源扮演多种角色、承担多方面职责；另一方面，人力资源工作也不只是人力资源部或人力资源从业人士的事儿，需要明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管、各司其职，有效协同与配合。

二、 战略规划与变革推动

在人力资源领域，一直在提的一个理念是"每一个管理者都是人力资源工作者"，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。这一理念肯定是对的，因为从根本上讲，"事"与"人"不可分割。例如，你想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也只是空谈。再有，公司的业务发展需要什么样的人、搭建什么样的团队，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像联想集团创始人柳传志先生所说，"搭班子、定战略、带队伍"是"管理三要素"，其中很重要的份量就是与人相关的工作，这是管理者不可推卸的职责。

但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的"业务伙伴"，对于人力资源工作的开展至关重要。

站在CEO的角度，人力资源工作应该成为公司发展的"战略伙伴"，在公司制定和实施战略的过程中，将"人"作为不可或缺的一环，系统地筹划和安排--包括分析公司发展的人才需求，建立从内外部进行人才招募或选拔的体系、主动与CEO和业务部门配合的机制，等等。同时，人力资源部要成为"变革推动者"，配合公司战略的推进，引领或支撑公司的创新与变革。

三、 业务支持与绩效改进

由于承担着经营的压力、大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，往往将"人"的工作一股脑儿地推给人力资源部。在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该"召之即来，挥之即去"--当需要"人"的时候，人力资源部最好能让合格的人第二天就上岗；当业绩不佳时，让人力资源部一培训，绩效就"立竿见影"地提升……很显然，这些都是不切实际的。

从业务的需求上看，人力资源部门要有商业敏感度，了解业务中的难点、痛点和关键点，主动从人才的角度为业务部门排忧解难。同时，也要成为绩效改进顾问，从业务实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效的干预措施（不限于培训），帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升。在这方面，业务支持和绩效改进是近年来热门的技术、方法和管理实践。

四、 员工发展与成长教练

员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护和指导。尤其是在当今时代，竞争加剧，消费者的选择很多，而且消费者的影响力因为"自媒体"、社交媒体工具的普及而空前强大，每一个客户接触点都是"关键时刻"，因此，要让企业的每一位员工都具备饱满的工作热情、掌握必备的工作技能，不仅合规地完成岗位工作，而且按需学习、高效地解决突发问题。

在这方面，不仅需要借助培训等手段，更要以学习者为中心，营造员工学习与成长的生态系统，成为员工的成长伙伴和学习教练。具体行动措施包括（但不限于）：（1）从学习者的需求出发，为其设计个性化或有针对性的发展路径，指导其制定学习与成长计划；（2）为员工提供完成工作任务、解决特定问题的业务支持，提升其绩效表现；（3）设计或改造各种学习项目和活动，使其与员工的岗位工作以及未来发展相关，并符合员工的学习特性，激发学习者的热情和参与度；（4）为全体员工提供充分而必要的学习资源、条件以及专业支持，包括在线学习、移动学习等。

五、 知识管理与学习设计

现在，在许多企业中，知识管理是由信息技术部门来推动的。但是，从知识的存在形态上看，大部分知识蕴藏在员工的头脑中，整理出来的那些文档只是"冰山一角"。因此，知识管理其实应该是人力资源部（尤其是企业大学）的核心职责之一。例如，在万达学院，通过案例收集、知识集市、项目复盘、管理改进建议等措施，进行知识萃取、共享和应用；在通用电气克劳顿学习中心，通过群策群力、行动学习等方法，不仅发展管理者的领导力，而且传播最佳实践、激发创新、推动组织变革；而麦当劳在美国伊利诺伊州设立的汉堡包大学，每年都有成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，将公司的标准规范与生产流程知识进行批量复制。所有这些都是知识管理的实践。

在这方面，人力资源部门可以参考的做法包括：（1）基于公司战略和业务发展，进行知识盘点和规划；（2）通过复盘、收集最佳实践、课程开发等方法，建设"卓越实践中心"，促进知识的收集和加工；（3）通过搭建培训体系、业务支持以及知识管理系统，促进知识的共享和应用；（4）激发知识创新；（5）建立知识更新和运营体系。

因此，人力资源部要成为知识管家和系统设计师，不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、萃取、共享、应用与更新，也要将学习转化当作一个系统，进行系统的分析与设计。

六、 客户经营与营销推广

一直以来，人们将人力资源部当作"后系统"或职能部门、成本中心，而不是一项业务。尽管近年来企业学习与发展非常强调设计、评估、投资回报率（ROI），但仍然缺乏令人信服或可操作的实践。

对此，我认为应该借鉴新的观念，对人力资源各项工作进行再造：（1）要有经营意识与观念，把人力资源当作一项业务来经营，综合考虑价值创造的多方面因素；（2）把员工变成自己的顾客，设计并交付能满足他们需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益；（3）有市场营销与推广、运营的意识与能力。酒香也怕巷子深，即使人力资源工作的能力再强、专业度再高、结果再好，也要让大家知道，从而树立信心、获得支持与参与，启动成长的引擎。

总之，在我看来，要想真正体现人力资源的价值，需要人力资源从业人士转变观念、创新工作方法，运用上述六项核心技能，把高层领导、业务部门和员工当成你的客户，从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样把人力资源当作一项业务来系统地设计和运营，激活组织智慧，搭建知识管理体系，促进员工成长、业务绩效改进和组织发展。

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