自从瑞文斯教授在英格兰和威尔士的煤矿业的组织培训中率先应用行动学习至今，行动学习已在全球范围内被广泛应用在各个领域。众所周知，行动学习在中国最早是由时任中组部培训中心主任的陈伟兰女士引入的，1998年中组部培训中心在甘肃省贫困地区开展的中高级公务员的培训与发展项目是我国最早的行动学习项目。之后，行动学习开始进入中国企业，华润集团率先在集团层面和部分一级利润中心推行行动学习。自此，行动学习在中国的企业、政府、非营利组织获得了广泛应用，成为领导力发展、组织能力提升的重要方法论。

那么为什么行动学习在中国能迅速形成热潮呢？我想这主要是由以下三方面决定的：第一，行动学习采用体验式的学习方式符合成人学习的原理。在企业培训中，成人学习呈现出目的性强，自主性强等特点，传统课堂讲授式学习方式是被动式的学习，难以激发学员学习的积极性。行动学习则强调学员之间，教师与学员之间的多维互动、相互学习、主动学习，极大的激发了学员的学习热情。第二，行动学习是最有效的行为转化工具。在传统的企业培训中，效果难以评估，而行动学习式的培训激发学员在培训中以工作中的面临的实际问题为导向，搜寻和整合知识，寻求解决方案，并主动执行方案，在方案的执行过程中不断进行反思和优化，从而实现业绩的提升和改善。第三，采用行动学习的方式不仅能够提升员工的个人能力，而且能发展组织能力。为学习型组织的建设提供了方法论。

然而，在中国行动学习的实践中，并非所有的企业或组织都能取得良好的效果。这就引发了我们的深入思考，究竟是哪些问题制约了中国情境下行动学习实施的效果呢？通过几年来的实践、观察与反思，我认为行动学习在国内企业的实践存在以下问题。

第一，将行动学习工具化

深入观察许多企业所做的行动学习项目，就会发现这些行动学习项目仅仅是运用行动学习的引导技术组织大家在一起讨论。这是一个误区，引导工具和技术被等同于行动学习，行动学习因此被狭隘的理解为一种管理工具。其实，引导技术只是行动学习的一种重要工具，而不是其内涵。行动学习蕴含着实用主义哲学思想，它所提倡的问题导向，持续行动、验证与优化，质疑、反思与改变，团体探索，创新创造，学习型组织等内涵，需要创造性地与企业的领导力发展、关键管理问题的解决、企业变革与创新相结合才能起实效。如果将行动学习片面理解为利用引导技术组织员工群体讨论，那只是看到事物的表象，却丧失了行动学习的本质，形似而神异。

第二，行动学习产品项目化、单一化、绝对化，缺乏与其他管理方法论的有效整合

中国目前多数的行动学习产品在设计上存在缺陷，割裂了行动学习与其他管理方法论之间的关系。它们往往通过单一的行动学习课程讲授，单一的行动学习引导师培养，单一的行动学习项目，以及单一的行动学习式研讨会等方式来实现。在行动学习项目开展的过程中，多数企业完全抛开了其他管理工具与方法论，如领导力测评、管理咨询、教练、课程等，从而导致领导力发展与绩效问题解决的成效大打折扣。

第三，现有的行动学习与引导技术照搬海外模式，缺乏本土创新

目前中国行动学习的基本模式大多从海外引进，马奎特教授领导的国际行动学习协会（WLAL）对国内产生了较大影响。马奎特为代表的行动学习流派重在通过行动学习来实现领导力发展，马奎特是学心理学出身，他不强调行动学习中企业问题的解决。因此，他认为引导师是学习教练，甚至可以不了解引导的内容，他强调引导师不要介入小组讨论，要扮演观察者，成为中立的第三方角色，要控制过程，专注于团队的互动与反馈。将这一模式照搬到中国实践，就会忽略在中国情境下，学员的要求与企业的期望往往更关注实际问题的解决，如果引导师不是内容专家，而且不能寻找内容专家为学员补充有效的管理工具、知识和方法，整个行动学习项目的业绩目标很难实现，领导力发展的项目初衷也很难达成。

第四，无论是纵向还是横向。行动学习实施深度不足，导致实施效果不明

目前，在多数中国企业中，对于行动学习的重视还仅仅停留在人力资源部门，而公司高管对行动学习对企业战略转型与变革的深刻意义缺乏认识。因此，大部分企业仅仅将行动学习看作是一种创新的培训手段而已。因此，企业在设计行动学习项目时，往往缺乏与企业所面临的紧迫与实际问题的结合，无法触及企业深层次的战略、组织机制和文化的系统变革，导致行动学习的实践效果不能充分发挥。在横向上，大多数企业未建立自身的内部引导师培养体系，没有设计与实施行动学习项目的能力。因此，行动学习无法在企业中系统的推广，难以建立学习与发展的长效机制。此外，大多数企业的行动学习过程缺乏管理机制保障，与企业绩效考核与人才晋升脱节，参与者缺乏改变动力，导致行动学习项目停留在策略研讨层面，而行动过程流于形式。

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