2014年，培训专业化的趋势愈发明显了。领导力、绩效改进、行动学习、教练、私董会、微学习、拆书帮等等方面的专业咨询公司相继出现或发力，你追我赶，好不活跃！这对培训行业绝对是件好事。

不过同时我也发现，活跃的专业化趋势，让培训从业人员兴奋之余，给他们带来的更多是压力和时常的无所适从。面对这么多的专业概念或学习方式，到底该怎么选择？是不是继续做课堂培训就out了？面对自说自好、舍我其谁的专业供应商，到底应该听谁的？

作为一个在国际大企业中有过从事高层经营管理背景的人，我一直跨界于管理咨询、培训和教练领域。多年来，我服务客户时的对接人也主要是企业的高层或业务领导。因此，我想从企业经营管理的角度，同大家分享一下我对以上热点话题的经验、体会和看法。

·关于领导力

我为企业提供领导力培养服务已有十多年。领导力培养乍一听务虚的成分较多，不像有些培训，如《项目管理》、《顾问式销售》、《大客户服务》等从题目本身就能看出与企业某一方面绩效的联结。如果领导力培养项目不能对企业战略、文化或经营绩效产生积极影响，其开展的意义又何在呢？今年我去过几家企业，一直在不断学习和强化某些领导力经典课程中的理念，但作为学员的领导或管理者感到这些理念对企业的经营绩效作用重大的人并不多，这是为什么呢？企业领导力培养项目如果开展得效果不佳，我发现原因通常包括：

1.注重对外采购诸如《高效能人士的七个习惯》、《领越领导力》等领导力经典课程，而缺乏将这些课程内容同企业战略、文化和绩效的联结；

2.企业缺乏对自己本身所需领导力的个性化研究，所以结果往往是，通过领导力培训，确实了解了领导力的经典理论和共性特征，但在应用到企业经营管理的实践中时，缺乏有针对性的指导；

3.领导力培养项目缺乏明确的行动性目标和项目绩效评估标准。

基于以上原因我总结的经验为，领导力培养项目要开展得更加有效，必须做好两项基础工作：

1.制定符合本企业战略、文化和业务要求的领导力标准，并将领导力培养项目内容同这些标准紧密联结；

2.制定明确的与领导力标准相关的行动性目标和经营管理绩效评估指标。

领导力提升的绩效衡量指标可包括：

1.员工绩效目标达成过程中自主性的提升；

2.团队凝聚力的提升；

3.员工敬业度的提升；

4.关键人才离职率的降低；

5.工作效率的提升；

6.业务指标的改善；

7.企业文化的改善；

8.企业品牌、形象的提升；等等。

可见，要想将领导力培养同企业战略、文化和经营绩效联结，行动学习是非常必要的项目实施手段。然而，专业咨询机构过多强调了团队行动学习项目的作用，却弱化了个人行动学习项目在企业中的重大意义。其实，行动学习在工作中无处不在。领导/管理者的领导力提升更多需要个人行动学习来实现。这一点我在下面关于行动学习部分会继续阐述。

·关于绩效改进

绩效改进应该是培训从业人员的必备技能。“业务伙伴”本就是培训工作者的一大天然职能，否则企业为何要设立培训部门呢？我看到现在很多人还在探讨培训的价值，说什么培训必须要同战略和绩效联结，我认为这些都是伪命题。我真的想不出有哪个已经开发出的培训项目，会同企业战略和绩效一点关系都没有的。真正的命题应该是：“开发的学习/培训项目到底同企业战略、文化或绩效的关联度有多大？”“怎样让学习/培训项目最大程度地为企业战略、文化或绩效改善带来积极有效的影响？”

·关于行动学习

专业咨询公司有把行动学习过于模式化的危险倾向。当然，它们本身也是企业，基于运营的考虑，模式化是可以理解的。可培训工作者千万不要因为几本行动学习的经典著作或专业咨询机构提供的漂亮模型就限制自己对行动学习的理解和应用。行动学习，顾名思义，就是在行动中学习。小到个人工作总结和反思，大到行动学习项目团队解决企业重大问题，都可以被称为行动学习。行动学习属于“70-20-10”学习法则中70（一个人70%的学习成长是从工作实践中获得）的部分。

行动学习绝不是只能采取团队项目的形式。个人行动学习项目应该是企业行动学习方式的主体，这样才能更有效地推动企业向学习型组织的转化。

当然，不论是个人还是团队行动学习项目，其共同意义在于：

1.关注企业经营的关键问题；

2.项目目的为发现关键人才及其领导潜力；

3.项目目标为提升参与者的解决问题能力和领导力。

有关某一职能或业务的关键问题，通常都采用个人行动学习的方式，这样的问题会经常也会更多的出现。例如：“怎样提升某一性别或年龄层次的顾客比例？”“怎样有效降低本部门的管理成本？”“怎样提高培训的出勤率？”“怎样提高本部门会议的效率？”等等。

团队学习项目通常关注的是和企业整体发展相关的重大问题，所以会用项目形式来开展。这样一来，就有了引导师（或“催化师”、“行动学习教练”等称谓）这类专业人员的出现。引导师不是行动学习的必要因素，但引导技术会有效推动团队行动学习的效率和效果。而咨询方法和技巧却是行动学习——不论是团队还是个人行动学习项目——参与者应必备的能力。过于强调引导师或引导技术的作用，却很少提及行动学习过程中必要的咨询方法和技巧，是我看到的行动学习论著普遍缺乏的内容。

不论是团队还是个人行动学习项目，其问题都不是靠个人闭门造车就能找到解决方案的，必须借助他山之石，他人之力，咨询就成了必然。咨询的必备能力包括（当然不限于）：

1.政治/人际关系敏感度；

2.快速赢得对方信任；

3.理解对方思维模式；

4.使用、对接对方语言与书面、口头沟通方式；

5.有效提问；

6.确认理解；

7.归纳总结，提炼要点、重点；

8.征求意见和建议；

9.准确表达；

10.保持与相关方的人际关系；

11.收集、整理、分析相关信息、文献、案例、研究等资料；

12.系统思考、分析、解决问题能力、等。

所以，企业今后在开展行动学习项目时，还应在个人行动学习和咨询能力培养上多下功夫。

· 关于教练技术

现在市场上与教练相关的培训或专业机构很多，给人的感觉教练好像有很多流派。但不管是什么流派，教练最本质的能力——“善于提出洞见性问题以启发教练对象自己找到答案”——都是相同的。教练如同培训师，你是否具备资格的衡量标准是客户或学员的认可，而非你是否获得了教练专业认证资格。

术业有专攻，教练也各有专长，有的善于生活方面的教练，有的善于职业规划的教练，有的善于组织发展的教练。企业需要的是教练型的管理者。管理者用教练的方式辅导、培养下属，属于“70-20-10”学习法则中20（一个人20%的学习成长是从向别人学习获得）的部分。倘若企业培训关注的多为员工能力的话，企业教练则更为关注的是员工的工作动力和绩效结果。

教练型管理者至少要符合以下三方面的要求：

1.成为员工的工作楷模；

2.善于运用引导启发（教练式提问）而非命令的方式与员工进行绩效沟通和为员工提供绩效辅导，从而帮助员工达成理想的绩效结果；

3.掌握并会应用职业规划的科学方法和工具，以帮助员工职业发展，从而提升员工的工作动力和工作幸福感。

· 关于私董会

2014年培训圈最热炒的概念莫过于“私人董事会”（简称“私董会”）了。私董会在美国最初形成时主要是为满足公司老板们“高处不胜寒”的心理需求，属于老板们的私密圈子。但作为一种学习方式和商业模式，私董会与其他的学习方式的主要区别在于：

1.学员为公司的最高领导者，对企业经营管理有足够的决策权。

2.这些最高领导者通常分布于不同行业，企业间无明显的利益冲突。

3.企业规模不相上下，面对的市场环境、管理情境相似。

4.以小组形式开展学习过程，每个私董会小组学员人数通常在10至20人之间。

5.同MBA教学主要使用发生过的企业案例不同，私董会以学员提出的最为困扰的现实问题和真实案例作为学习素材，没有现成的答案可被直接提供。

6.不以解决问题为学习目的，而是通过学习过程对问题和案例进行全面和多角度探询，以求厘清根本问题和原因，从而为问题的根本解找到出发和着力点。所以说私董会体现的正是“抓住真正问题比解决问题更重要”这一道理。

7.学员在学习过程中必须开诚布公，坦诚相待。持续性的私董会小组通常都是由一批志同道合的学员组成的。

8.私董会学习过程主持人应具备引导、教练、咨询、商业视野、价值观辨识、领导力、心理洞察等综合素质，可以说要求极高，通常都是有企业高管实战背景并掌握咨询和教练技术的人才有资格担当。这一点也应该容易被理解：引导企业最高领导人学习的主持人怎可能是一般人能胜任的呢？

可以看出，私董会是一种融合了引导、教练、咨询、案例和行动学习等手段的企业最高级别的学习方式。

现实中要想将私董会的学习方式规模化需要应对大量的挑战，对主持人和学员的高要求就是很难逾越的门槛。不过，中高管的课堂培训是可以借鉴私董会的学习过程的。我在为中高管提供领导力、创新、变革、企业文化等相关培训时，就常常设置私董会形式的学习环节，效果往往非常之好！

· 关于微学习

微学习适应了由技术引发的人们学习习惯的转变，但这种学习方式也只属于“70-20-10”学习法则中10（一个人10%的学习成长是从自我学习中获得）的部分。然而，10的部分是最能考验一个人的悟性和学以致用的能力的。正因为每个人的悟性和学以致用的能力水平参差不齐，所以，像微学习这样的自我学习方式在设计时，必须认真考虑如何帮助学习者更有效地理解内容和将内容转化为可操作的行动，从而达到企业学习“学以致用”的真正目的。

· 关于拆书帮

拆书帮也是自我学习的一种方式。它不同于传统的从头到尾看书的读书习惯，而是确定好某一（些）主题，由主持人带领学员围绕这一（些）主题，拆取书中某些段落进行重点阅读，从而帮助学员学到新知识、新思路、新方法或新工具等。当然，主持人是需要阅读完全书的，这样他（她）才能发现适合学员学习的主题。可见，拆书帮是企业帮助员工“读万卷书”的高效途径。

那么如何确定适合学员学习的拆书主题呢？永远不要忘记企业学习的目的是“学以致用”。因此，选择的主题一定要与学员的现实工作、职业发展或人生困惑相关，并通过拆书阅读获得行动性指南。

确定好主题后如何拆书呢？采用“是什么？为什么？怎么做？”这样的三部曲逻辑，往往会简单有效地达成通过读书而学以致用的效果。譬如，针对《乔布斯传》这本书，若主持人将拆书主题确定为“乔布斯的创新思维”，那么主持人就可以从这本厚厚的传记书中，找到与如下问题相关的章节或段落，引导学员分组阅读并讨论，从中获得学习启发，并通过转化为行动而实现个人与企业在创新方面的成长。

1.“是什么？”——乔布斯如何理解创新？

2.“为什么？”——创新对苹果公司的意义是什么？

3.“怎么做？”——乔布斯和苹果公司是怎样开展创新工作的？

· 关于课堂培训

“70-20-10”学习法则将课堂培训也视为自我学习那10%的部分。由于通讯技术的迅猛发展以及电子科技和设备的普及，课堂培训方式常常无辜地被冷落。培训的本质在训练，真正的课堂培训也必须包含训练。现实是，对于诸如“沟通”、“演讲”、“谈判”、“项目管理中的时间管理”、“教练辅导”、“客户服务”等等这样需要互动演练而有效提升的能力来讲，课堂培训仍是很难替代的高效的学习方式。

从事培训20多年，我总结出以下将课堂培训开展得更为有效的12项工作：

培训部门和培训师：

1.针对课程与组织、学员的相关性进行调研；

2.针对学员主管为何批准学员参加该培训的原因进行调研；

3.针对学员背景、学员对课程的需求和期望进行调研；

4.与学员主管沟通对学员需求和期望的调研结果，对课程目标达成共识；

5.制定符合组织需求的定性化或定量化课程目标；

6.按照课程目标实施培训，依据学员学习风格采取多样化学习方法和手段；

7.在培训中记录学员有价值的想法，作为培训成果为企业实践和今后培训之用；

学员主管：

8.了解该课程目标和培训内容对学员的价值，最好参加过该培训；

9.培训前对学员口头或书面提出培训要求和具体学以致用的期望；

10.配合培训部门，依据课程目标实施培训效果跟踪和评估；

学员：

11.认真完成培训前、中、后的各项要求；

12.向主管汇报培训成果，与主管共同制定下一步学习和发展计划。

其实，以上工作适用于各种学习方式的有效性提升。但鉴于效率效果本可以俱佳的课堂培训有愈来愈被边缘化的可悲趋势，这11项工作是培训从业人员思考课堂培训是否真正做得到位的有益参考。

· 关于专业化培训供应商

从客户的角度来看，领导力、绩效改进、行动学习、教练、私董会、微学习、拆书帮等等方面的专业化培训供应商并不应只深谙自己的领域而不关心和了解其他。客户更希望与全面型专业化供应商合作，即专业化不等于不全面。

什么是全面型专业化供应商呢？客户希望专业化供应商在精通本专业领域的同时，能够提供多种可能性的专业化解决方案，帮助客户通过对比，分析辨别出该供应商专业方案的独特之处。例如，行动学习专业咨询机构，在提供行动学习解决方案的同时，能够提供其他诸如课堂培训、网络学习等可能的解决方案，让客户自己感受到行动学习解决方案的独特优势。再比如，领导力提升专业机构，虽然不提供绩效改进方面的专业服务，但应向客户阐明领导力培养对该企业所关心的绩效的具体影响。这样做会更容易赢得客户的认可和合作机会。

而当前的培训市场上，自说自好的所谓专业化培训供应商仍比比皆是。专业化机构要做到真正为客户负责，提升培训/学习领域的全面认知度势在必行。

对于培训从业者来说，也只有对各种学习方式的适用情境以及这些不同方式对企业的作用价值做到全面清晰的理解，才能将本企业或客户的培训/学习工作开展得更为有效。

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