我们可以将上面的观点应用于“胜任”这一理念。我们倾向于把胜任力看做一个固定点：你要么能胜任，要么不胜任。有了这种想法，爱因斯坦仅仅是个“胜任的”物理学家，披头士仅仅是个“胜任的”乐队，奥运会选手也仅仅是“胜任的”运动员。如果每个人都仅仅是“胜任”其工作，我们将会生活在一个多么无聊而止步不前的世界。

因此，胜任这个概念是不完整的。我们研发出几十上百种胜任力，为组织中的每个人都变得更胜任他们的工作而努力奋斗。但是我们这就结束了吗？

事实上，胜任不是真正最终的目标，它仅仅是我们走向卓越的旅程中的一站。能力和绩效是动态的目标。学习者正处于什么位置、过去在什么位置、将来要往哪去都是相对的。所以，让我们抛下对胜任的狭隘理解，转而关注一个由菜鸟到大师的连续绩效。

一、菜鸟变大师的模型

卓越，分为四个不同阶段：

1.初学者。初学者首次进行某项工作时，对工作所知甚少，或者一无所知，以至于无法达到任何可接受的标准。在初学者有可能高效工作之前，必须要教他们一些有关做什么的基本知识。学习策略绝大多数是培训性的。他们会问：“告诉我怎么开展工作？”

2.胜任者。胜任者（或者熟练工）能够根据基本要求完成工作任务。他们已经接受了基本训练，希望有更多的指导和练习来优化自己的工作。他们的首要要求是“帮助我做得更好”。

3.经验丰富者。老练的员工不仅仅是胜任者，他们能根据特殊的情形调整自己的表现。因为遇到一系列多变而不可预测的问题和挑战，他们会想要按需获取知识和绩效资源，以及灵活寻找资源的能力。当他们从在线系统和周围的同事中收集信息时，就会问：“帮助我找到我需要的”。

4.大师/专家。大师和专家创造知识。他们发明新的方法和更好的方法，也能教别人怎么做。他们是真正的独特的个体，想要以独特而个性化的方法来学习，主要方法是协作、研究和解决问题。他们会说：“我创造自己的学习。”

在多元的工作环境中，人们通常同时处于不同层次，这使得学习决策更为复杂。一个IT专家可能在人事管理上是个新手，一个优秀的客服代表被要求去训练新代表，他们在这些角色中都是新手。

这四个阶段之间的界限很模糊。我们很难判断一个人具体何时从一个初学者变为胜任者，何时从经验丰富者变为大师。但是这不要紧。只要我们主要关注工作绩效（人们如何工作），而不是学习所得（人们在测试中得多少分），就可以容许这种模糊性。

当然，不是所有人都能达到大师的级别。但我们知道，当人们沿着阶梯上升时，他们在工作上就表现越好，会展现出更高的流畅度、敏捷性和分享知识的能力。

二、对于培训的启示

基于这个模型，我们给培训管理者和设计者以下建议：

1.一种方法无法适应所有人。一个前后一致、涵盖不同能力水平的教学策略绝对是个错误。

2.让学习者来控制。当学习者的知识与技能提高时，他们能通过自己控制学习来获取更多好处。

3.初级学习者是特殊的。为初级学习者设置过少的结构或许反而会增加学习的难度，让他们感到更加困惑、意志消沉。

4.高级学习者也是特殊的。为高级学习者设置过多的结构或许会让学习变得无聊、低效、偏离目标。

5.学习如何去学习。我们必须为学习者提供自主学习的技巧和工具，不然他们就会在应该更自主独立地去学习时，依赖过于结构化的学习项目。要在学习路径中尽可能早的意识到这一点。

三、超越胜任力

先看看你的四周，找到最新加入组织的人。他们是怎么学习工作的基本知识的？他们要想变得更有效率，需要些什么？然后观察当他们做的更好时，这些做法有什么变化。

然后再看看最优秀的人如何学习。观察他们和初学者、胜任者在改进技巧和提高能力方面有何不同。观察他们从以课堂为主、结构化的学习转变为以工作场所为主、自主的学习。一旦这一现象很明显，它就能开启无数的机会来加速个体和组织的学习。

能够胜任某件事固然是好的，但这远远不够。就像俗语说的：“重要的不是目的地，而是旅程。”

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