趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。从匹配思维，到创发思维。

传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。

这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。

在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

趋势之二：从人力资源管理到人才管理、人才发展（Talent Development），从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。

知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。

在此背景下，人才管理（Talent Management）理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻几倍，有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的，HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。

趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。

我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由联合（3.0版本）——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了零成本社会的可能性；许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界；人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。

现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”；另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。

趋势之四：HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。理论照进现实用了10余年。

HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实，总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用，应该说还是在2014年。

第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。

第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。

第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。

趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做People Operations，简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。

趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。

在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学（如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作）、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，湖畔大学，传承企业家精神。

趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工。

尽管“新生代员工”的概念提了很多年，但90后不同了。大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。

我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”；其三；树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。

趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业，在2014年双11这一天，销售额1.98亿元，领先服装类第二名优衣库9000万，包揽了女装品牌（韩都衣舍）、男装品牌（子品牌AMH）第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。

实际上，小组制绝非孤案。2014年，许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如，海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。

管理学大师德鲁克曾经建议，想让管理真正有效，就必须令员工富有成就，为此要让员工承担起工作上的责任：（1）工作本身能够取得成果；（2）能够获得信息反馈；（3）能够持续学习。看来，是时候重新审视德鲁克的建议了！

趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。

经济和社会发展到今天，人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问：到底是资本雇佣人才？还是人才雇佣资本？

京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到，尽管许多互联网公司都是外资持股，甚至控股，但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。

郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”。

回顾2014年，创业、创新依旧激荡人心，“合伙人”成为热门词汇，越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见，混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题，在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。

趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。

似乎只有在流变时代，才会冒出这么多的新思维、新词汇，去抚慰人们焦虑的心灵，即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代，或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫：“多研究些问题，少谈些主义”。

值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。

值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。

新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。

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