PART A:人才培养战略制定依据和方法

关于企业人才培养战略目标如何制定，制定的依据和信息来源在哪里等问题，一直以来是许多培训同行们既熟悉又陌生的话题。早在10年前，Goldstein和Ford（2002）就前瞻性地提出培训的需求来自于对组织、业务、员工个人的三个层面，同时也是三大利益群体的分析和全盘考虑。问卷调研和访谈结果表明，绝大多数企业在制定人才培养战略目标时都考虑到了上述三个层面的利益和诉求：组织层面的战略目标规划、团队和部门层面的业务结果目标的实现以及员工个人发展需求。

在人才发展战略目标制定的众多信息来源中，45.7%的企业以“调研高层管理者，了解其对公司人才培养的期望”作为最主要的人才战略制定依据，其次是调研业务部门的中层管理者（24%），了解其业务工作开展对人才的需求（图4）。访谈过程中，培训管理者们特别强调“我们如何把培训的目标与公司战略目标挂钩……上接公司的战略，企业大学要比任何一个部门最新敏锐的接触到最新的战略。我们要最新理解了解战略，理解战略的变化，对高层进行访谈……一是战略导向，二是业务导向”。

尽管从理论和逻辑上来讲，大多数培训同行们都认同和理解人才战略目标需要源于组织战略目标，而且要服务和支撑组织战略目标的实现。但是，访谈结果表明企业中的培训同行们在如下几大环节的具体实践操作上还比较粗放，甚至还没有找到一套可行的方法和套路：

· 如何通过分析和解读组织战略目标，将人才发展战略与组织战略关联起来？

· 如何将人才发展战略与业务工作的开展和业务目标的实现相挂钩？

· 如何将人才发展战略与员工个人的发展计划（Individual Development Plan, IDP）相互关联和匹配？

调研和访谈结果表明，在企业中进行人才战略目标制定需要进行多维度、多层面的全方位考虑和利益权衡（图5，图6 &图7）。

1.兼顾和平衡组织、部门、个人三方利益

人才战略目标制定要考虑到员工、部门和组织三个层面的利益群体，而且以组织层面和部门团队层面的利益为首要考虑，同时尽可能照顾和匹配到员工个人发展需要。

2. 区分和界定“需要”和“想要”

在员工、部门和组织三个层面角度对人才培养和能力提升的需求界定里面均包含“想要”和“需要”的双重需求。所谓“需要”的需求，是指为了帮助员工个人充分胜任岗位工作、确保部门团队达成绩效目标，助力企业组织实现业务战略目标的人才培养需求。但是，“想要”的人才培养需求则是“保健类需求”，如果有培训资源去满足这样的需求，利益各方都不会排斥，感觉锦上添花。如果这样的需求不给予满足，倒也不至于影响到工作的开展和业务目标的实现。

3. 考量和平衡“现在”与“未来”

人才发展战略既要考虑到现在、当下的这三个层面对人才培养，能力提升的需要，同时也要前瞻性地考虑到“未来”的需要，从而更好地应对企业未来发展可能会遇到的变化和挑战。人才发展战略制定过程中对“现在”和“未来”的考虑和侧重，与一个企业的人才培养工作开展成熟度有关。

1) 事务操作型

当企业人才培养工作处于刚刚起步阶段，则培训部门以及培训管理者的工作重心往往放在满足员工、部门、组织“现在”的培训需求上（图5）。典型的外在表现形式为：提供员工和部门提出来的各种各样培训需求，满足员工完成工作所需要的知识和技能方面的训练。培训活动及管理缺乏前瞻性、全局性和效果监控。由此带来的尴尬情景是：提供的培训越多，得到的员工和业务部门的抱怨越多——解决工作问题所需要的培训没有提供或满足，提供的培训却又不是业务部门想要的。

2) 策略支持型

当企业人才培养工作水平达到策略支持型时，培训部门和培训管理者基本上能够兼顾和平衡好“现在”和“未来”的人才培养需求的满足（图6）。这个阶段水平的人才培养工作不仅仅能够根据员工、业务部门、组织发展的需要提供有针对性的知识、技能、理念态度上的训练和养成，而且能够根据企业未来发展的需要开始构建人才培养的体系和机制，比如讲师管理体系、课程体系、培训运营管理体系、甚至培训评估体系。

3) 战略引领型

处于战略引领阶段的人才培养工作开展重心则是在确保“现在”的培训需求充分满足的情况下，把大量的时间、精力和培训资源向“未来”倾斜。此时的培训部门以及培训管理者不仅仅是着眼于把人才培养机制和体系建立起来，更重要的是真正站在组织发展战略和企业愿景实现的高度去前瞻性地规划人才培养。甚至培训管理者的视野和思维已经不仅仅是考虑在人才培养这条战线上如何与组织战略对接的问题，而是与高层管理者一同前瞻性地去思考所处行业的发展与变化趋势，在未来趋势变革过程中如何提前进行人才储备和培养，从而帮助企业引领行业竞争（图7）。

PART B:培训的目的和定位

尽管各式各样的企业都在不同程度、以不同方式开展着各种各样的培训，但是，企业对各自开展的培训活动持有什么样的目的和定位呢？之所以有这样的培训定位，原因是什么？

如果按照目前全球人才培养领域认同度很高的“以终为始”理念来分析和判断培训在企业中应该扮演的角色和定位，那么，培训的最终目的都应该是为了直接或间接地支撑到组织层面的战略目标实现。为了达到这个目的，反推回来，培训应该起到帮助业务部门解决业务难题，辅助其达成业绩目标的作用。再反推分析，导致绩效问题的原因林林总总，导致这些绩效问题的根源不见得都是培训干预手段所能解决的。只有当员工能力不足成为导致绩效问题的主要原因时，培训才是众多干预手段当中最为有效和直接的解决方案。

从企业人才培养成熟度的角度来看，事务操作型的企业人才培养对培训的定位侧重于提升员工岗位工作能力，策略支持型的企业开始关注培训如何能够帮助业务部门达成业绩目标，战略引领型的企业人才培养重心在于审视和确保培训能够辅助和支撑公司战略目标的达成。

调研结果表明，当前中国企业中对培训的定位各不相同。总体来看，有34.7%的调研对象认为培训是为了支撑和引领公司战略目标的达成，34.5%的人认为培训是为了提升员工的岗位胜任力，25.7%的人认为是为了帮助业务部门达成业绩指标，甚至有1.5%的人认为培训是员工的福利待遇（图8）。这说明，调研对象所在的企业在人才培养成熟度上呈两个极端分布，三分之一的企业人才培养水平已经在战略引领型的水平高度，但另外三分之一强的企业培训才刚刚起步，处于应对和满足当下业务开展所急迫需要的员工知识和技能的训练阶段。

本次调研数据分析结果表明，之所以企业中对培训的定位存在如此的差异，主要与三个因素有关：企业中培训管理者自身在培训领域的经验深浅和工作年限（图9），单位员工总人数规模大小（图10），以及企业年度培训总预算多少（图11）。

1.培训经验程度与培训视角相关联

从图9的分析结果可以看出，培训经验和工作时间在10年以下的培训管理者认为企业培训需要达到的最重要的目的是为了提升员工胜任岗位工作的能力，其次是为了辅助和支持公司战略目标达成，排在第三位的目的是为了帮助业务部门达成业绩目标。相反，培训经验在10年或10年以上的调研群体认为企业中的培训最重要的目的是辅助战略目标达成。要达到这个目的，培训首先需要结合业务开展的需要，帮助业务部门解决问题，达成业绩目标，而不是“为了培训而培训”。最微观的着眼点和抓手才是聚焦在员工岗位能力的培养和提升。

2. 人数规模越大、越注重培训与战略的关联

从企业人数规模角度来看培训定位，员工总人数规模在5000人以下的企业均把培训的重心放在员工岗位胜任能力的提升，其次是考虑如何通过培训支持到业务部门绩效问题的解决和绩效目标的实现，最后才考虑培训是否或者如何能够支撑和关联公司战略目标的达成。虽然在人数规模大于5000人的企业中，培训对公司战略目标的支持和关联问题提到了首要位置，但放在第二位的仍然是如何培养员工岗位胜任力，而不是考虑培训如何与业务问题及业务需求相匹配。

这个研究结果很好地解答了培训管理者们经常面临的一系列尴尬问题：一直在努力的提供各种各样的培训，但业务部门的问题还是没有得到解决！希望摆脱“为了培训而培训”的怪圈，希望能够把培训做的让利益攸关方感觉有“价值感”，希望能够将培训和公司战略大目标直接或间接的关联，但这些目标和想法总是难以达成，甚至事与愿违！从访谈结果表明，导致这些尴尬问题的原因即在于“没有用心关注员工能力培养与战略目标实现之间的桥梁和纽带——想业务所想，急业务所急”。

3. 年度培训预算100万元是分水岭

调研结果表明，年度培训预算在100万元人民币以上的企业对培训的定位侧重在如何支持到公司战略目标的达成上（图11）。访谈数据的分析结果也支持这个结论的成立。年度培训预算低于100万的企业培训重心主要放在解决员工应知应会以及胜任岗位所必须掌握的操作技能训练上。当年度预算高于100万后，企业培训的重心开始关注通用管理技能、甚至各层级管理人员的领导力培养和提升。

在关键群体人才的培养方式和精细程度上，企业之间各有不同。一部分企业目前还处于组装一些领导力课程进行人才培养，一部分企业已经开始着眼于在岗管理者和HIPO高潜人才的关键培养项目的打造。访谈过程中发现，一些优秀企业的人才培养工作尤其注重“聚焦关键的岗位和关键的人才培养，了解和吃透企业的战略发展目标，确定哪些工作是最为关键和重要的。围绕他们的培养，我们第一个就是人才开发管理，我们对关键岗位有一个识别，针对胜任力模型进行对标，发现他的一些短板，进行补短。 针对他以后的发展制定培养的方向和目标。”这些关键人才培养项目从需求分析诊断就已经把公司战略目标、高层管理者对现在和未来人才的需求和期望等因素融入到了培养项目中。以“战略导向、业务导向”的思路指导关键人才培养项目的设计、内容开发、项目实施和效果落地的全流程。

PART C:培训发力点与乏力点

绩效以及绩效问题的解决始终是企业运营和管理过程中关注的焦点，绩效好坏关系到企业的生存与发展。导致绩效问题的原因有很多，如战略、文化、流程、制度、环境等等。那么，作为绩效问题解决的众多方法和手段当中的一种，培训的“发力点”和“乏力点”是什么呢？有研究表明，企业中只有20%的绩效问题与知识、技能和态度的缺乏有关系。培训这种绩效干预手段最擅长的就是解决与知识、技能、态度（KSA）相关的绩效问题。换句话说，培训最多只能解决企业中出现的绩效问题的20%，即80%的绩效问题要靠非培训的方法加以解决。

如果造成员工工作不到位（业绩目标未达成）的主要原因不是因为知识和技能不够，也不是因为态度不对，而是因为工作流程不顺畅，激励机制不合理等问题造成的，那么这种绩效问题就得采用非培训的方法和手段加以解决。或者，采用“非培训方法为主，培训的手段做为补充”的方式进行绩效问题解决。

问卷调研结果表明，41.8%的培训管理者认为导致员工工作不到位的最主要原因是“缺乏应有的知识、技能和态度”。24.7%的调研对象认为主要原因在于“激励机制不合理”，18.6%的人则认为主要原因是“工作流程不顺畅”（图12）。

按照常规状态来说，企业中只有20%的绩效问题与知识、技能和态度（KSA）的缺乏有关系，也就是说KSA的缺乏不能算作是导致企业绩效问题的主要原因。但是，问卷调研结果表明高达41.8%的培训管理者认为员工工作不到位的最主要原因是缺乏应有的知识、技能和态度。访谈结果表明可能有下列两大因素导致这种现象的发生：

1.缺乏界定能力问题与非能力问题的思维意识

以参与调研问卷填写为代表的企业培训管理者们还不具备对业务部门提出的培训需求进行能力问题和非能力问题界定的思维意识。通常情况下，业务部门提培训需求的时候，同时是带着解决方案来的。比如，销售业绩下滑了，业务部门直接建议或要求提供销售技能方面的培训。另外更常见的情况是，培训管理者们默认业务部门向其提出的需求理所应当是与培训相关的，与知识、技能、态度缺乏有关的问题。

2. 缺乏界定能力问题和非能力问题的专业度

关于能力问题和非能力问题的界定，按照绩效改进的方法和技术来看，当业务部门向培训部门提出培训需求时，紧要的不是急于提供A培训方案还是B培训方案，而是应该快速诊断清楚该培训需求是绩效问题，还是绩效问题的表象。若是绩效问题，那么导致该绩效问题产生的原因是能力问题还是非能力问题。若是非能力问题，则采取非培训解决方案；若是能力问题，则继续剖析导致能力问题的能力差距。然而，本次调研结果表明，只有40.8%的培训管理者认为对绩效改进技术的掌握和应用能力达到了“较好”的水平。换句话说，大多数的培训管理者还不知道如何把业务部门提出的培训需求进行能力和非能力问题的界定，从而导致培训管理者们有意识或无意识地将导致员工工作不到位的主要原因归结为“缺乏应有的知识、技能和态度”。

本文节选于《安迪曼2014年度中国培训与发展行业研究报告》

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