对于培训管理者而言，如果不能够清晰了解什么是e-learning，那么在企业中开发e-learning项目就会变得相当有挑战性。

对于企业而言，e-learning并不简单的等同于电子培训或远程教育，它包含了员工之间的相互沟通，知识的创建、管理和分享，同事为整个学习经理的交付、评估和管理提供解决方案。企业e-learning的物化表现就是企业中建立一个学习交流的网络化平台，通过这个平台来对企业中的员工提供一个良好的企业知识创建、管理和共享环境。在这个过程中，起到支撑企业e-learning骨架作用的就是知识的管理。下图是不同学习模式中的企业e-learning比较：

一般来说，知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，个人与组织的知识得以永不剪短地积累。从系统的角度进行思考，这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变化。

事实上，这3-4年间，特别是互联网+概念的兴起后，出于降低成本的考虑，随着企业在全球范围内整合供应链，越来越多的大公司不得不面对全球范围内的知识管理的问题，而国际互联网的发展又适时地成为推动数字化学习的重要动力。

日本管理学者野中郁次郎和竹内弘高在1995年提出的SECI知识管理模型将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”；而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播，又称为可文本化的知识。知识转化有四种基本模式：浅移默化（Socialization）、外部明示（Extemalization）、汇总组合（Combination）和内部升华（Internalization），即著名的SECI模型。

企业中的最大部分知识是存在于员工脑中的隐性知识，约占42%；但是几种不同种类（电子的和纸制）的显性知识总和又大于隐性知识。可想而知，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。

企业在实施e-learning时一个典型的误区是没有导入系统的KM管理体系，把e-learning当作e-training来实施，组织成员的大量学习时间被单向的技能教授所占用，而知识管理中重要的组织学习则被忽视。成熟企业的e-learning越来越注重个人和组织的持续高效学习，而不单单是培训。通过日常的、持续的团队学习，形成一个鼓励创造和分享知识的文化或环境，支持从错误中学习的气氛，并确定所学的内容必须要用于未来的活动、决策和提案上。

那如何搭建一套e-learning的培训课程设计流程？

首先，我们要知道e-learning与知识管理KM两者相辅相成，缺一不可。企业在构建自己的e-learning体系的时候，培训管理者一定要考虑到这两方面。

对于企业高层来说，e-learning系统的塑造是需要相当的时间与资源投入，特别是观念的沟通以及循环渐进的发展策略最为重要，需要以长期的投资的眼光来看待。所以，有些企业通过将e-learning平平台整合在E-HRD，使e-learning的学习效果、知识管理的进展成为企业人力资源工作的常态项目。如何设计以e-learning为骨架的课程基本流程是许多企业所面临的难题，所以总结了一套e-learning培训课程设计的基本流程，给予2015年下半年准备构建e-learning体系的企业参考。

企业实施e-learning项目是为了提升组织的绩效，所以，绩效导向应该是实施e-learning项目的首要原则。培训管理者需要分析培训系统与外语环境的相互作用与影响，分析系统要素之间的相互作用，建立要素之间的关联，包括建立培训目标与企业战略之间的关系、建立培训内容与业务工作之间的关联、建立课程策略与组织环境和培训管理系统之间的关联、建立e-learning学习过程与学习心理机制之间的关联等等，使课程设计各个要素能按照设计的绩效目标得到有效地整合。

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