课程体系规划一直培训经理和HR们工作的首要目标。

    在跟企业交流的过程中，我们经常遇到这样的问题：课程体系如何满足到业务方的需求，获取业务方的配合？课程体系如何支持公司战略需要，获得高层的支持？

    这无非是要课程体系既要接地气能落地又要能应万变具有前瞻性。现在，这个要求，可以满足！

中心思想：以企业战略为指导，与业务专家共奋进；

操作方法：基于工作场景，融合核心能力；

实施理念：灵活调整，随需而变；

详情：见下文↓

课程体系规划是企业培训内容资源建设的首要任务。完整、科学的课程体系是企业实现全面、系统及持续的人员培训提供前提和支持，企业制定培训计划的重要参考，也是企业实施课程设计与开发的资源库。 

课程体系规划即在明确某个关键岗位序列的前提下，运用科学的方法和工具，建立以结果为导向的，内容没有重叠的、没有缺失、实用有效的课程内容规划。实施关键点如下：

一般不会有企业一次性去规划所有岗位的课程体系，毕竟课程体系是个不大不小的培训项目，需要一定的培训预算以及人员、精力的投入，那么课程体系以什么样的颗粒度来切入？如何选岗比较合适呢？

首先建议以岗位序列来建立课程体系。如果以岗位最大的分类标准-职族（如研发、营销、管理）切入，课程体系的颗粒度粗，精准度弱，如果以最小的岗位单元-职位（如研发专员、营销经理）来切入，课程体系体现不出能力成长及职业发展路径，所以建议以介于职族和职位之间的岗位序列（如店员-店长-督导-区域经理）来做课程体系，但并不排除以职类/部门来建课程体系（考虑企业实际状况）。

而关键岗位序列的选择依据为：

A.选择与企业战略目标的吻合度高，企业高层重视的岗位序列，如某企业因战略转型需要新技术研发人才，这也是高层重视的人才，那么可以作为目标岗位序列。

B.选择对公司业绩的支持力度大的岗位，如销售和营销，这也是今年来，课程体系需求量较大的岗位序列。

C.选择现在员工人数多的岗位。员工人数越多，课程体系的覆盖面越广，课程体系的价值就越来越大。

D.选择新增员工多的岗位：课程体系对于新员工是最容易发挥价值的，新人增加的多的时候，可以以课程体系的方式来匹配学习内容及其发展路径。

     开门见山，工作任务分析三要点：

     A.主体：优秀的业务专家

     B.方式：工作坊研讨

     C.方法：层层剖析，不留余地。

     要把工作职责、工作任务、以及完成标准精准的分析和描述出来，岗位上的优秀员工或者明星员工最有能力和发言权；工作任务分析以工作坊的形式进行，所有的产出是业务专家相互切磋，充分研讨的结果，且在场所有业务专家意见达成一致；在工作任务分析中，引导式会引导业务专家梳理岗位工作职责、每项工作职责所包含的工作任务，每项工作任务所需的操作步骤，以及每项工作任务的质量操作标准；分析完成工作任务所需要掌握的知识、技能、态度、所需的工具、设备等；以上所有的信息需要业务专家头脑风暴，深度讨论、相互补充来完成，以确保产出结果准确、全面、无重复和遗漏。最后将所的信息转化为学习需求。

上述2张图片是任务分析现场工作任务分析现场产出

上图表格是DACUM工作任务分析表

能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的知识、技能以及行为要素。能力模型的建议是以企业的战略和发展远景为依据，的。其界定了企业成功的关键要素，明确岗位所需的核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，并对能力进行分解与分级。能力模型更抽象、面向的群体更广泛、更具有稳定性。

进行核心能力分析时，需要拆分能力素质，即分析各项素质的行为表现，挖掘核心能力模型中的工作行为、知识、技能、价值观等可以通过培训可以改变的信息，从而将其内容转化为学习需求。

上图是核心能力分析样例

既要贴合工作场景，又要满足公司战略需要和岗位能力要求，那么在做课程体系规划的时，需将工作任务与核心能力分析相融合。两种方式各有优缺，核心能力更多是指知识、技能、价值观，能力描述，更加抽象以适用更广泛的人群；而工作任务分析则更加落地，更与岗位实际贴合，其缺陷在于前瞻性、适用性不足，与企业战略结合度低。

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