数字化是今年大热的一个关键词。不仅企业在谈数字化转型，企业大学、HR等也在聊自身工作的数字化问题。

那么，“数字化”究竟是什么？如何践行“数字化”？

1、“数字化”到底应该怎么理解？

要理解数字化，数字化转型、数字化升级，核心要理解数字化的反面是什么。在我看来，数字化要和经验化做个参照系，才可能真正理解。

过去的企业组织，管理者往往是年长的人。

为什么？

因为他看得多，经历得多，所以对很多事情有判断，遇到问题也大体知道怎么做有戏，怎么做没戏。这就是经验的价值。

但问题是，今天的商业环境变化太快，很多稳定态的判断也很可能出错。特别是对于新的机会、新的赛道、新的风口，单纯靠经验的判断，是很难的。

还有一个问题，我们必须重视——经验化的一个重要特点，叫做滞后性。而现代商业的核心问题，更多是预判性的问题。这一前一后，其实是两个世界的商业观。

数字化则是用数据告诉我们值得关注的领域。比如，异常值，在数字化领域是个核心研究点。通过数据化监控，可以在异常值出现的第一时间就给我们预警，提醒我们这个是问题的苗头，还是机会的开始。而靠经验，可能时间窗口已经过去太久。

经验很重要，数字化也很重要。今天，不是要让大家做选择题，而是让大家同时具备两种能力。对于很多企业来说，数字化我们缺的功课太多，所以有时候矫枉要过正，这也是拥抱新事物的一个常见过程。

2、企业数字化从业务数字化开始

用数据刻画业务，用数据指导业务。这两句话概括了企业数字化转型的核心。通俗的讲法是，业务数字化、数字业务化，这是一个意思。

企业所在的行业不一样，业务不一样。有的卖实物，有的卖服务，有的卖给B端，有的卖给C端。但所有的企业，其业务本质就是两端：一端叫做价值创造，一端叫做价值传递，没有例外。

接下来的问题，就是如何看待业务的数字化能力。

价值创造端，通常包括的环节有：客群洞察、趋势分析、产品研发、生产制造、供应链等。

而价值传递端，通常包括的环节有：渠道管理、市场营销、门店网点、粉丝会员、客服体系等。

我们要通过数字化的方式，来弄清楚几个事情——

第一，是否能用数字化的方式来刻画目前这些业务环节的健康度和竞争力；第二，这些业务，是否已经在用数据而非经验的方式进行经营管理；第三，数字化对于我们公司的业务，是否已经构成了一种数据竞争力。

3、与业务同步的组织能力数字化

什么是组织能力？不同流派有不同的解释。

在我看来，组织能力其实没有那么复杂，其实就是与生产力（业务）相伴相随的生产关系。两者适配，则相得益彰。两者不适配，则相互制肘。OD本质上说的就是组织干预的事儿，让组织要调校到合适的程度。

什么叫数字化的组织能力？

其实就是两个构面。一个构面，是用数字来刻画组织能力；另一个构面，使用数字来提升组织能力。

举个例子，一个团队的战斗力是可以客观衡量的，比如总产出、人均单产。

与之相关的组织要素是什么？人数、学历、加班时长、出差次数、客户拜访量，还是CRM跟踪记录颗粒度？用相关分析的方法、回归分析的方法，是否可以做到某些因素的归因呢？

组织能力提升，最容易犯的毛病，就是凭感觉想当然。关于未来数字化的组织，不妨多些畅想，让人才的勾勒数字化，让人才的贡献数字化，让组织设计数字化，让组织战斗力也数字化。数字化创造公平，数字化创造新竞争力，这些都正在发生。

4、企业大学的起点和终点改变了！

很多企业大学的培训赋能，从业务的需求访谈开始，定性的业务输入为主。这其实有很大的问题，就是对业务的刻画不深刻。

业务的核心几个构面：市场份额、业务体量、业务漏斗、业务增速，以及人均产能等，需要认真的做数据分析和数据挖掘，才可能得出有价值的赋能切口。

数字化赋能从数字化业务开始。显然，如果企业大学作为企业内部的一个单元，都不能用数据的方式来描绘一个业务的发展情况，大学是不可能设计出精细化支撑业务的赋能项目的。

很多企业都很热衷于用数据来量化培训赋能的价值。

不过这些数据，通常经不起推敲——

培训场次、培训覆盖面，这些是证明苦劳的，说明你没闲着，然后能说明什么？影响了多少人？这个也许有价值，也许没价值，核心是说不清。

授课平均分，这是非常可操纵的一个数据。一堂课上完了，当天评一次分，一周后评一次分，一个月之后评一次分，会不会有分数差异？答案不言而喻。那现场评分的意义何在？

行动改变，怎么度量，有人有量表来测，按程度打分。这东西可信吗？要打问号。

至于业绩改变，如果你硬说业绩增加了，是你的功劳，也说不了什么。就是不知道有多少人是这么想的，特别是老板。

那么，是不是数据化度量不重要？

不是的，不是不对，是不够。

这些都是常规意义的培训赋能度量数据，更多是描述性分析。一直在描述，一直在总结，但就是一直没有行动的可指导性。而更重要的，其实是数据拆解的颗粒度，预测性数据、归因性数据。

企业大学要对自我有个要求，就是培训赋能项目要有业务结果。这个结果可以是直接的业务结果，也可以是间接的业务过程指标，但必须是可用业务价值衡量的。从定量开始，到定量结束，这才是数字化企业大学的应有之意。

5、用数字化指导企业大学的具体运营实践

培训赋能和业务的关系，要靠拆解。培训赋能绝大多数时候不能代替业务团队做业务，我们要做的是业务加速的动作。

大家都熟悉的业务漏斗：广域客户-潜在客户-可触达客户-已触达客户-多次触达客户-成交客户-复购客户-忠诚客户。业务关心的是业务结果，但是我们可以帮助业务团队在业务结果前面的多个流程，做干预，做加速。

比如，从可触达客户到已触达客户，假设过去的方式是地推、是品宣，那我们现在有没有可能通过各种培训形态，让这个触达效率提升呢，显然是有办法的。

比如成交客户到复购客户，也是一个赋能的好切口，培训当然可以发挥作用。

其实生意没有简单粗糙的模型，从A直接到B。但是，生意又并不神秘，只要你去拆解，一定能找到一个业务漏斗。这个漏斗的每一个转化环节，都是我们数字化赋能的战场。

接下来，讲讲培训赋能本身的数字化。

以内部培训项目招生为例，一个火爆的培训项目招生数据（时间、人数、报名途径）和一个冷清的项目有何区别吗？在数据曲线的伊始，我们是否在做干预动作呢？

一个项目最好的证明，是被推荐、被复购。那么，是哪些学员在推荐、复购我们的课程呢？是什么点打动了他们？他们平均推荐、复购的数量是多少？常见的途径是什么？

这本质是培训经营的问题，这我们说了很多年了，做培训要像经营公司一样。其实呢，真正这么想、这么做的人很少。这就是问题。

6、构建数字化企业大学的核心知识资产

某种程度上，对组织来说，其实比培训更重要的，是一个企业的知识管理。

培训的本质，是个瀑布流，没有沉淀。而组织能力，一定是沉淀出来的，经过一代又一代人摸爬滚打血中泪中来的。

所以，对新人的培训，最好的不是一堂堂课，而是让他/她能去回顾这个企业曾经经历过的战斗，为什么曾经辉煌，为什么曾经落败，用自己企业的故事培训自己企业的人。

知识管理的价值是什么？新人不会做事，可以基于前人的摸索，不走同样的弯路。如何让今天比昨天更好，还是靠管理。每做一个项目，你至少要比KM中做过的项目更漂亮，这就是基准线。

企业大学千万别忙忙碌碌的搞一堆培训。说实话，长周期看，对企业用处不大。踏踏实实的把企业的KM体系搞起来，特别是重点业务、重点部门的KM搞起来。当一个关键词，可以引出一堆的组织知识沉淀时，这个企业想不伟大都难。

7、构建数字化企业大学的趋势研究能力

企业大学的组织设计各异，有职能型组织结构设计（教学、教务、在线等），有主题型组织设计（营销学院、通用力学院、领导力学院等），也有事业部型组织设计（A事业部学院、B事业部学院、C事业部学院等）。但是，美中不足的，鲜有企业大学设置研究型的团队。

我们一直冠以大学，但只学到了大学“教学”的一面，没有把大学“研究”的一面学会，这个很可惜。

很多人会问，企业大学要有自己的研究能力吗？当然！没有研究能力，你就看不深，看不透，你就只能就着调研结果的冷饭不停的炒，炒着炒着你自己也不知道真实世界是怎样的了。

建议所有的企业大学要做两个事——一是要研究行业的数据化趋势，要结合宏观看微观的培训赋能问题；二是要广泛走访调研，必须在走访调研上狠花力气。扎得深，才能跳得远。

8、转型路上的闯关：新的头脑、旧的身体

很多企业大学也在谈数字化，但是坦率的说，说的和做的，想的和干的，有点两层皮的感觉。

比如，数字化企业大学，首先要有数字化的运营系统。如教学系统、教研系统、教务系统、讲师系统等等，这些都是基础设施。但是，有多少企业大学有自己的IT研发团队呢？单纯靠外采，也不能完全解决问题。

没有数字化的系统，你说，我靠数字化的思维，数字化的运营。好了，就像前面讲到的问题，你是浅层的数字化，还是深层的数字化。浅层的本质和过去没数字化几乎差不多，那么涉及到深层的数字化，就一定要基于业务漏斗、业务数据展开。还是离不开系统、数据。

此外，业务数据和培训数据的连通问题。相信多数企业还是两个数据孤岛吧，你基于孤岛想做量化培训效果分析，怎么可能？

所以，“新的头脑旧的身体”，就是这个意思。大家要从长周期去看，咬定青山不放松，推进企业的数字化，先从企业大学的数字化开始。

9、数字化企业大学需要什么样的人才？

今天数字化时代大背景下，我们需要什么样的企业大学人才？说的具体些，就是我们在找人的时候，JD应该怎么写？我觉得这是个特别好的问题，因为它就是我们日常要面对、要解决的问题。

第一，专业能力是基础，是入门条件。课程研发、授课、经验萃取、师资运营、案例开发、绩效改进、引导促动、项目管理等等，这些是必须应知应会的，入门条件。

第二，数字化工具的全面应用能力。你赋能别人要数字化，你自己还天天用原始手段，这个肯定说不通。

第三，是解决问题的能力。我看过太多能力很强，但就是搞不定问题的人。搞定问题，需要分析问题的方法，需要处理人的关系，需要那结果的执着劲。这是个复合能力。

第四，是持续改进的能力。说穿了，就是基于各种数据，能够持续挑战过往最佳水平的能力。企业大学别天天喊给别人绩效改进，先把自己的绩效改进搞搞好。怎么弄，靠数据最靠谱。

第五，市场和商业的感觉。今天，你不理解业务，你就没办法做好赋能。靠领导力、文化、通用力培训搞企业大学，只能越搞越窄。我们必须敢于直面正面的业务战场，在核心战役上贡献力量。大学自己也要成为一项业务，我们这项业务必须搞好，必须做成，才可能给其他人带来说服力。

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