导读

迪斯尼策略适用于课题开发或项目研讨，可由流程相关方共同参加。讲师统筹全局，引导团队成员先后进入愿景家、实干家、批评家三个角色空间，从而制定出有效的策略和行动。

今年6月，我有幸参加了埃里克森学院的认证课程“教练的艺术与科学”，其中，“迪斯尼策略”让我印象尤为深刻。它虽然只是埃里克森的一个工具，但对于达成项目目标、清晰路径、明确步骤，有着很好的效果。

“迪斯尼策略”是迪斯尼公司进行创意设计的一个流程化工具，以沃尔特·迪斯尼的名字命名。在迪斯尼公司的大楼里，住有三类人，他们通过默契合作，能让看似困难的事变得轻而易举。

● 愿景家——这类人群住在大楼的最高层。从愿景家的办公室窗户望出去，一望无际，世界和宇宙尽收眼底。他们极富想象力，可以尽情畅想一个项目成功的美妙瞬间，也可以想象突破困难后出现的成功场景。

● 实干家——实干家住在愿景家的楼下,每天负责考虑如何支配资源、采取何种举措，从而把愿景家们设计的美好图景变成现实。

● 批评家——批评家住在实干家的楼下，是实干家的忠诚朋友。他们会从利益相关者、客户、竞争对手、合作伙伴等影响计划实施的因素出发，思考实干家的需求与反应，并提出建议，以完善行动举措，帮助行动计划落地。

讲解完后，老师请一位同学讲出一件自己希望做的事情，即愿景。然后，引导学员先后进入愿景家、实干家、批评家空间，帮助他明确目标，并制定清晰的路径与行动计划。

在引导学员先后进入三个空间时，老师帮助我们设计了完整的提问流程，并且梳理了一些关键提问。

● 愿景家空间：描绘未来

在愿景家空间，老师提醒我们要善用VAK技术，即视觉V（visual）、听觉A（auditory）、感觉K（kinesthetic）。她说，在启发学员时，可以使用“假如”这样的词汇，帮助学员进行角色转换，打开他们的思路，例如：“假如这一切都已经实现了，那将是怎样的场景？”

通过引导学员想象成功的场景，可以激发学员描述出他在成功场景下所看到、听到、感受到的细节，进而确立愿景。

● 实干家空间：提出计划

老师带领我们进入实干家空间后，提问道：“现在你是一位实干家，为了实现刚才提到的目标，请提出具体的行动计划。”我们需要考虑如何实现愿景，并把行动计划细化——既要制定具体的行动步骤，又要明确短期动作，包括整个计划所需时间、时间节点、重要里程碑、行为等。在这过程中，老师要求我们一定要使用动宾结构的表达方式来说明举措，如：建立资源投入产出的标准，明确预期目标。

● 批评家空间：诤友谏言

在批评家的空间里，我们化身为说真话的挚友。老师引导说：“批评家是一位忠实的朋友，要帮助实干家分析可能存在的障碍或遗漏，进一步完善行动计划。想想，你们会提出哪些建议来帮助实干家？计划的哪个环节可能会出错？”

● 返回实干家空间

在以上三个环节结束后，老师又带领我们回到实干家空间，要求利用批评家空间中所获得的结果，对原有的行动计划进行改善、调整。接着，大家又回到愿景家空间，重新利用VAK技术观察自己的愿景，对成功场景进行描述。这时，描述更清晰了，目标也更明确。最后，老师引导我们再次来到实干家空间，从未来回到现在，制定具体的行动计划。

在教练技术中，迪斯尼策略特别适用于已经知道方向，但目标与细节不是很清晰的情形下。当时我想：中国电信正在开展的创新CEO研修班不就属于这样的情况吗，是不是可以用这个方法试一试呢？

创新CEO研修班的学员都来自公司高层，他们希望通过研修班解决现有的难题，并规划未来几年的发展路径。作为一个“教学设计控”，我觉得迪斯尼策略也许能帮助业务部门的领导拿到具体的、可执行的行动举措，并让研讨成果卓有成效。

● 确定议题

开班前，业务部门给我们提交了一些问题，要求给出具体的解决方案：

1.针对当前业务发展中的困难与瓶颈，提出你们的意见与举措。

2.结合现在至2017年的发展战略及当前的竞争态势，讨论确定业务布局。

团队6人花了整整一天的时间，去探讨业务部门需要讨论的议题，并依照“如何通过XXX达成YYY”“如何实现ZZZ的发展”的模式，将“问题”转换成6个议题；

1.如何实现新业务的发展？

2.如何构建全新的业务布局？

3.如何改变客户获取方式提升价值？

……

● 让学员自由表达

研修班开讲了，学员被分成6个小组，每组6人。然后，我把议题写在白板纸上，让大家依次阐述“这个议题研讨最终要输出的成果是什么”。大家一边读题，一边作简短的交流，并回复我：“我们的研讨应输出‘如何获取’，即动作，是吗？”我竖起大拇指给了他们肯定的回复。

为了解每位研讨者对议题成果的清晰程度，我要求大家对即将达成的行动计划清晰度从1~10分进行个人打分。每个人的打分情况不同，5~8分不等。这样我就能了解到每个人对行动计划的清晰程度。

● 进入三个角色空间

接下来，我让学员们依次穿越平行的三个角色空间，担任愿景家、实干家、批评家，以“改变用户获取与价值创造模式”这个议题为例。

● 进入愿景家空间，输出共同愿景

我请大家闭上眼睛想象：“假如我们通过努力，已经实现了我们想要的结果，用户的获取与价值创造模式发生了改变，你会看到什么样的一个场景？”这个时候，教室里很安静，有2~3分钟时间，大家都在思考。

然后，我用比较轻缓的语气引导：“看到了什么？请在便利贴上记录下想法。”大伙齐刷刷地写下了他们看到的：用户都在使用我们的产品；员工们很轻松的脸庞??我接着问：“那在这样的场景下，你又听到了什么？”大家静默思考后，记录想法：听到客户对企业的赞美声；听到员工快乐的笑声……

最后，我第三次询问：“你看到了这些，听到了这些，那你的感觉是什么呢？”大家的答案有：感觉到自己工作的价值，感觉到强烈的成就感，感觉到很幸福??

等看到、听到、感觉到的都完成后，我请大家把便利贴贴上墙。比较有意思的是，每个人看到、听到、感觉到的是不相同的，因而能互相激发与补充。只需提示他们将这些成果进行合并分类，学员们就能快速分类，并达成共识。

最后，我请大家围绕达成共识的内容，用一句话概括共同愿景。学员们总结道：“粉丝无数、员工幸福、企业受人尊重。”

● 进入实干家空间，思考举措

在这个空间，学员们转换角色，由愿景家变成了实干家。由于学员的思考风格不同，所以，我把沉默书写与头脑风暴、移花接木等行动学习催化技术结合在一起分几轮使用。

“沉默书写”要求学员保持独立思考，不交换意见，把自己的想法写在便利贴上，每个人至少输出6条措施。学员提出的建议有：集团决策时能站在省公司的角度考虑问题，减少对产品收入考核的压力等。

在进行“头脑风暴”时，我把所有的措施汇总，并随机分给学员，激励他们在此基础上拓展

新的思考。新的举措往往是对之前思考的完善，如: “集团决策时能站在省公司的角度考虑问题”变为“集团决策要系统思考，特别考虑省公司的流程穿越及激励”；“减少对产品收入考核的压力”变为“当期注重用户量考核，减少对产品收入考核的压力”。

“移花接木”环节主要使用两维矩阵对举措进行优先级排序（见图表1）。横坐标是重要性，纵坐标是困难性。让学员先按重要性排序，再按照困难性排序，然后我带领所有学员一起来确认，哪些举措在当前的资源现状下容易实现；哪些举措尽管比较困难，但对项目的成败起着关键作用。这时，学员会恍然大悟，那些重要而不困难的举措，是马上可以去落实的；重要而困难的举措，则需要重新配置资源、设计新路径来推动。

● 进入批评家空间

在引导学员帮助愿景家和实干家客观、深刻地分析可能面临的困难、挑战与风险时，我问学员：“还有哪些被我们忽略掉了？”学员们立即进入了沉思。

在这个环节，我要求每位学员分享3条建议，作为对原来举措的补充与完善。比如，一个创新业务单元的公司团队在进入批评家角色后，都提到了部门壁垒的风险。这时，学员突然发现，他们作为各个部门的负责人，应该跳出部门局限，而站在公司层面思考问题。否则，他们自己就是目标推进的障碍。

● 返回实干家与愿景家空间

听完批评家的建议，我们一起回到实干家的空间，并请学员对原先的举措进行调整。

随后，再一起返回愿景家空间，有团队发现，此时的愿景清晰度更高，自己也更有信心了；也有团队觉得，愿景实施的难点在于那些“重要但困难”的举措，还需要深入调查与细化研究，才能开展下一步工作。

● 进行未来测试

当学员全部分享完毕，我请他们列出马上可以做的行动计划：“假如我一个月以后见到你，你能告诉我已经开展了哪些工作吗？”

学员们现场做出了一个月的具体计划，有的学员忍不住说：“老师，我准备回去后，马上把这个方法在我的团队里用一遍。”有的学员表示：“我的计划是，马上行动，并把动作聚焦在口碑营销上。”

最后，我请学员再次对自己的清晰度打分，每个人都较开场打分有所提升。认真地走完这几步时，我发现学员们与刚开班时的状态明显不同了，他们的表情变得坚定，并且踌躇满志。

我觉得，工具是“死”的，将工具与需求结合起来创新运用，才是最高的境界。也许我远未达到，但努力总能带来回报。围绕着亟待解决的业务问题，我以教练技术中的一个工具切入，并把培训设计、教练技术、行动学习、行为认知等融合起来，成功引导学员们解决了问题，让他们有所收获。

基于对自身角色和教练精神的认知，也让我有了新的觉察。作为一名教练，我们必须真心相信、遵守基本的教练原则，相信每个参与讨论的学员都是很棒的，他们拥有足够的能力和资源去解决问题，实现成功。而且，在每个学员的行为背后，都有其正面动机，只要愿意改变，他们都能在当下做出最好的选择。

让我感觉最精彩的收获是：学员对我说，“迪斯尼策略”让他知道，原来自己的思考一直局限于资源现状，原来思考还可以是这样。

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