身处奔流的历史长河，聚焦激烈的竞跑赛道，产品、技术和创新的盈利模式可以帮助企业领先某个赛段，却无法确保始终领军。长远来看，人才队伍的专业能力则是企业跑赢整个赛程的关键。

近期，我行出台专业序列管理办法、培训积分管理办法等制度办法，使学习与人才发展、人才评价紧密相连；推出招银大学微信平台、招银大学移动APP、微课程，使学习体验轻型化。以“轻”理念、“轻”管理、“轻”体验为内涵，我行正着力打造轻型学习发展体系，锻造更集约、更高效、更轻型的人才培养能力。

1权衡轻重明其道——什么是轻型学习发展体系？

无法转化为生产力的培训，无谓消耗大量时间、人力、物力资源的培训，没有做到集约规划的培训都不是轻型学习。轻型学习发展体系，将降低培训的资源消耗，以集约高效的方式，切实提升员工专业能力，使培训真正转化为生产力。具体而言，轻型学习发展体系的内涵包括“轻”体验、“轻”管理、“轻”理念。

● “轻”体验

传统培训以脱产集中面授方式为主，讲师单向讲授制度规范较多，大费行部周章，占用员工宝贵时间，却未能满足工作实际需求。与互联网思维相适应，能够切实转化为生产力的轻型培训，应当是一种用户友好的轻型学习体验，其形式更便捷，更易于员工接受，其内容更实用，更贴近工作实际，其对象更普适，覆盖全行员工。注重“轻”体验的培训化整为零，删繁就简，碎片化的知识点方便员工随时、随地、随需、随身学习，满足业务知识持续更新，解决工学矛盾、培训过度等现象。

● “轻”管理

客户端“轻”体验的呈现，需要轻型学习管理作为支撑，需要统筹和满足有限资源与快速发展之间的要求。一是科学化，针对不同专业、等级员工的发展需求，科学规划整合，提升企业智慧资源开发投入产出比；二是集约化，实行扁平化管理快速把脉一线需求、推送针对性知识，构建全行学习平台，减少一线员工重复学习与无效学习；三是智能化，借助大数据分析等智能工具，记录全行员工学习成长轨迹，评估专业能力水平。

● “轻”理念

理念是轻型学习发展体系的核心，是学习创造价值的信念，是孵化组织智慧的执着。“轻”理念是让培训真正产生生产力，以战略为标，是推动企业战略实现的重要武器；以人才为本，是培养专业化人才的利剑；以效能为基，追求效果和产能，而非规模和形式；以创新为魂，不遵循守旧，囿于传统，讲求科学专业和灵活应变。

为实现三“轻”，必须强调一“重”，即“重”学习内容开发与渠道建设，内容为王，渠道制胜。

一要重视，各机构应分层分类规划员工应学知识、技能与方法的学习内容与相应学习渠道；

二要有重量，学习内容要可使用，是经过总结实践、经验提炼真正能转化为生产力的知识，学习渠道要可获得，体系化、智能化、移动化能满足一线员工随时随地的学习需求；

三要有重点，学习内容不是长篇大论的教科书，而是直指要害的功夫宝典，学习渠道能够根据员工特质，推送针对性的核心知识点，而非陷入知识海洋。知识是企业宝贵的无形资产，知识管理是一项体系化的工作，没有功能强大、丰富完善、管理有效的知识系统，企业的学习活动将是空中楼阁。

2举重若轻探其术——体系构建探索与挑战

建设轻型学习发展体系并非一时之计，不仅是轻型银行战略转型的要求，也是近年企业培训模式变革的大势所趋。2008年招银大学的成立，彰显了我行人才立行的重要战略。得益于我行对人才培养工作的一贯重视，全行教育培训工作已建立体系化发展框架，开始了“轻型化”的探索。2014年，招银大学持续完善“轻型化”的学习发展体系，着力构建评鉴中心、考试中心与知识管理三大专业中心，智能化提升人才测评、学习评价、知识管理的专业性；成功推出移动学习APP，实现学习方式与管理渠道变革；开展培训有效性指数调研，统筹把脉全行人才培养效能；探索移动化、定制化的人才培养项目，突破传统脱产培训模式；研发学习管理系统，支持培训积分在线管理等。目前我行已形成领导力、专业条线与新员工三大分层分类培训培养体系；通过矩阵式的培训管理方式，统筹各条线、行部的员工培训工作；开发品种丰富的学习资源，搭建云学习平台，通过在线学习、在线考试、模拟银行、移动学习、知识管理等力求轻型化。

轻型学习发展体系建设无法一蹴而就，与我行轻型银行战略要求相比，仍有一定的差距。结合2014年底组织开展的全行培训有效性指数调查数据，与员工的建议、意见，我们仍面临着诸多挑战和问题。

● 业务培训体系化问题

目前领导力、新员工培训体系已相对完备，业务条线培训已积累了不少培训课程与教材，但尚未成完整的体系，这一现象从培训有效性指数调查员工培训感知“培训分层设计”得分偏低（得分85.6，满分100分）可见端倪。部分业务岗位仍停留在课堂教学与知识讲解等传统培训阶段，满堂灌、同质化、填鸭式培训现象常有，一定程度上忽略了不同岗位、级别员工的差异化学习要求。随着全行新建网点的工作推进，部分行部专业人才紧缺更对培训的体系化和针对性提出迫切的需求。

● 员工学习主动性问题

从组织角度看，员工主动学习的意愿尚不令人满意，课堂所学未能充分转化到行动中，培训有效性指数调查表明管理者对员工从获取知识到促进员工行为改变、绩效提升等呈下降趋势。2014年专业知识考试暴露出一些在岗员工缺乏岗位应知应会基础知识，少数员工专业知识考试得分远低于及格线；从员工角度看，所学知识与个人期望有一定差距，学习成长需求无法从日常培训中得到满足，学习与员工发展间存在脱节等。不同视角彼此印证，现有学习激励手段不足，学习未能充分激发绩效提升与人才发展。

● 学习资源集约化问题

一些培训教材不易理解，理论规则多于案例演练，产品、业务类培训教材形式单一，较少开发成易于使用的操作手册或碎片化知识；学习平台分散，大量学习资源分散于信息汇总、业务论坛、各业务条线平台等不同地方，不利于共享和获取，使用效率较低，存在重复开发等资源浪费问题。在对总行200余期培训班评估报告显示，学员对教材的可用性与指导性存在迫切需求；培训有效性指数调查同样表明员工对“培训教材完整”（得分86.8，满分100分）与“培训时间合理”（得分85.0，满分100分）的感知偏低。

3轻装上阵落其实——下一步重点工作突破

我行战略转型已进入关键期，对人才尤其是专业人才提出了十分迫切的需求，搭建轻型学习发展体系迫在眉捷。迎接挑战、固本清源，系统思考、解决难题，要从以下几个方面将“轻”落于实处，逐步实现课程体系清晰明确、学习激励有效充分、学习知识整合共享、学习管理轻便简捷，以推动专业化人才的培训培养。

● 搭建基于岗位序列的积分课程体系

随着培训积分管理制度推出，全行30余个专业序列初、中、高、资深、首席层级员工的学习要求将逐渐明晰，解决员工“不知道学什么、在哪儿学”的困惑。充分发挥招银大学“大研发、大管理”平台的作用，联合总行专业条线制定各级员工的学习路径与学习内容，基础知识以在线化、碎片化、自主化的轻型学习方式为主，不再单纯依赖投入资源过重的集中面授。提供专业研发方法与工具，协助各业务条线开发学习资源，尤其鼓励中高级序列人才贡献知识经验。统筹规划和制定全行员工的培训计划，为员工的职业发展提供针对性的学习支持，让员工的学习发展变得轻而易举。

● 建立长效学习激励机制

围绕专业序列管理办法与培训积分管理制度，我行将逐步建立管理实施细则和标准，明确不同岗位员工专业学习的具体要求，为员工晋级、转岗、任职提供依据，鼓励员工通过自主学习实现专业化发展，盘活行内人才资源，打造专业化人才市场。招银大学将加速开发学习管理平台，对员工的学习、授课、知识贡献等活动进行科学的量化管理，建立长效激励机制。将“要我学”转变成“我要学”，甚至是“学如不及，犹恐失之”，让每一位员工在学习中能自主权衡轻重，自由选择职业成长之路。

● 构建知识管理大平台

利用“云学习平台”，建设好全行知识仓库。以知识管理系统为载体，建立科学的知识分类体系、多样化的知识地图和强大的知识搜索引擎机制，将散落在各条线、各部门、各角落的知识，如各岗位序列课程体系、培训课件、业务案例、业务规范等整合起来，建造一个内容全面、共用共享、使用便捷的知识大仓库。让每位员工可以迅速获得自己所需的知识，推动知识在企业内的高速流动，最大限度发挥知识资产价值，实现知识管理轻运行。

● 实行轻型学习管理模式

一是管理“轻”。减少手工操作和手工统计等培训管理环节，通过学习管理和移动APP的开发和应用，逐步实现无纸化、智能化的高效管理。规范和统一全行员工学习档案、积分记录、培训统计等大数据管理；

二是渠道“轻”。借助互联网技术，实现电子化学习课件向员工的无缝推送，减少总行至分行、支行逐层培训，重复开发等低效、资源浪费现象。建立互动式知识问答分享平台，激发员工求知、分享的热情，满足业务知识快速更新的要求，构建“轻盈开放、极致体验、便捷快速、平等分享”的轻型学习管理模式。

● 打造行内领军人才专家库

专家队伍是我行专业人才的学术带头人，业务能力突出，是各领域的翘楚与领军人物，是我行最为宝贵的智力资源。一方面，要为领军专家提供充足的支持与发展资源，鼓励业务专家持续发展，成为银行业内的佼佼者；另一方面，为领军专家提供广阔的分享平台，将专家知识与经验提炼为组织智慧，带动更多业务骨干的成长与成才。可探索成立领军专家工作室等方式，通过专家对助手、徒弟的言传身教，培养后备专家队伍，强化专业条线人才队伍成长，让更多的员工成为专家，而不是领导。

战略转型是企业解放生产力、突破自我、寻求可持续发展的关键，更是员工在挑战中增强竞争力的良机。知为行之始，行为知之成。以高效、集约的方式打造的“轻型”学习发展体系，必将实现员工能力发展与企业绩效提升的双赢，为我行向轻型银行转型提供不竭的源动力。

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