导读：华为内部股份制，对“谁来激励、激励什么”这两个世界性的难题，做出了有益的探索：公司发展了，老板不首先把自己的兜子塞满，而是把员工的兜子塞满。让员工成为企业主人，让他们共同绘一幅巨画，激发自己的想象力和潜能。

管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等，都没有什么顶层设计，纯然是被生存危机给逼出来的。任正非摸着石头过河，慢慢地才走出形状来。

不少人因为逼上梁山不得不创业，但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时，一家人还住在简易棚屋里，母亲常去菜市场捡清场时的菜叶。2万元注册了华为，公司稍有点钱就投入巨额资金研发。他只知道市场空间巨大，却不知挑战的对手是国际一流大公司。在极为艰难和简陋的环境中，瞄准世界一流搞研发，遥遥无期中注定了生存危机：租赁的办公和生产地点，因租金拮据，每过一两个月就要搬一次办公室。华为员工大都来源于贫寒家庭，名义上工资不低，但只能拿一半，而且还不知哪天能发下来；经常半年发不出工资，很多时候发工资都是打白条。

任正非简直狂妄自大！一旦研发失败了，什么都将打水瓢。员工私下议论的最多的是公司哪天会破产，担心账上那一半的工资打了水漂。一些老员工耗不住了，分了钱就走了。创业团队也有3人选择了“落袋为安”而离开华为。到公司发年终奖后，好多人跳槽了。前面的人做了一半走了，后来的人又从头做起，形成一个又一个断档。更有甚者，公司以高薪从北京挖来一个通信电源专家，给他在华为高管楼分了套房子，还把仅有的几个深圳户口给了他一个。1993年，产品刚开发出来，这个专家便就带着通信电源的技术骨干离开了华为，自立门户，在深圳开了家通信电源公司。

每场灾难，都是带着礼物来的，就看你的悟性了。

任正非自己就是个技术尖子，他懂得技术尖子的心理。他反省：需要做什么才会使华为成为技术人才离不开的摇篮？为什么不能形成一个个活泼泼的竞争性的研发团队呢？他感慨：“我们要尊重人才，使用人才，但绝不能依赖人才，放纵人才。”反省的价值，在以后华为的发展中得到了充分体现。当然，眼下如何生存，还是个更为紧迫的问题。

面对这样局面，大多数人会崩溃的。会很自然放弃初发心，放弃巨资研发，转而找现实点的活下去办法。可任正非“不随大流”，他有梦想和意志力。那是他活下去的支撑。

在这段日子里，任正非找父亲商量。父亲说，民国年间，都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，却每年可以有4至6成的分红。掌柜的都是自己给自己加压。当局者迷旁观者清。父亲的话一下子撞醒了任正非。他于是做了二件事：第一，带头将手中的股份剥离，将拖欠员工的工资、奖金转换为员工持股制；第二，尽管资金捉襟见肘，但对于执意要离职的员工，从来不拖欠工资。离职员工拿到的钱往往比他们想象的还要多。

这两件事作为权宜之计的“说法”，不少企业主会采纳，以后再变化。但是要来真的，可就望而却步了。因为这两条哪条都要命，哪条都荒唐：依然在公司工作的员工，工资还没有发齐，要走的人凭什么要给全额！而对任正非来说，这两条是他给员工的生命契约。任正非对华为运行下去有很强的信心。信心有四个层次：自信、可信、信人、互信。在被信之前，需要有自信、可信、信人这样三个阶段。自信、可信与信人，都需要有真实支撑，需要格局和胸怀。第二条是摆在每个人面前的真实。

这两招还真管用。军心给稳住了。那是一段刻骨铭心的日子。所有员工都勒紧裤带在全力以赴投入事业。运营商一有情况，员工就立刻出发，在现场不解决完问题就不能回家。那时，也是华为“床垫文化”最时兴的时候。问题解决小组或研发团队成员，常常拉个床垫睡在工作现场。任正非在1995年说：“由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。”

任正非明确提到了“气场”。公司搭建平台就是建构上下同欲的磁场，大家心往一处想，劲往一处使，就会释放员工的创造性，每个人智慧和创造性都空前爆发出来。因此，也成就了不少华为英雄。

那时，一个令员工激动的现象是，工资每个月都在增长。不过只能拿一半，另外一半记在账上。华为老员工说：“即便拿到一半工资，当时在市场上也算高薪了。”

打白条是中国企业常有的现象。最终，白条让老板成了真正的大爷。员工必须继续好好干，不然那么多白条，可就永远是一张白纸了。由此每年都会酿成不少悲剧。就是公司改变了状况，也会以各种各样借口打不少折扣，很少能全额兑现。可在华为，白条不仅全额兑现，而且还远超预期。1998年，华为有了起色后，任正非以养老基金的方式，全部补发和兑现了拖欠员工的工资转成的股份，实现了他的承诺。这些股份的现实价值，只有当华为员工离开时才大吃一惊。离开的高管，拿走几千万元是常有的事。拿走几亿元也不少见。

日前，任正非告诉来访的总理李克强，他持有的股份是1.4%。公司发展了，老板不首先把自己的兜子塞满，而是把员工的兜子塞满。

2010年我访问以色列曾与诺贝尔奖金获得者罗伯特·奥曼两次晤谈。奥曼教授感叹，生态危机标志着全世界公司走进了误区，两个突出问题一直没有解：谁来激励？激励什么？华为内部股份制，对这两个世界性的难题，做出了有益的探索：让员工成为企业主人，让他们共同绘一幅巨画，激发自己的想象力和潜能。

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