6月23日-26日，联想控股第11期“入模子”培训班。有幸以外部嘉宾的身份进行了全过程的观摩和学习，真切地感受到联想文化的力量。联想文化和管理，不应只是联想控股成员企业的必修课，对于所有中国企业的高级管理人员而言，也是最有价值的学习课程之一。

联想管理学院执行院长高强兄布置了一项任务，希望观摩的同时，对“入模子”培训班提些建议。应允下来，蹭上了这次机会。其实我是抱着虔诚的心态，带着了解和学习联想文化的渴望，以一个外部学员的身份来“入模子”。

多年之前，管理三要素论就响彻江湖；近年来，复盘也成为企业界熟知的名词。尽管之前对联想文化有一定的了解，经过四天三夜的学习之后，还是有了全新的认识。尤其是作为一名管理者，收获良多。仅记录部分感悟，与大家分享。

联想的发展过程是不断把目标往高挑的过程，也是“困难无其数，从来不动摇”的过程。尤其是联想集团，从称雄中国，到逐鹿全球，越过了一座又一座的山峰。联想将之概括为“想做事，做成事”。

柳总认为，联想之所以能够得到中科院及社会各界的支持，来自于联想（和柳总）一贯的说到做到。因此，柳总将“说到做到”视为公司文化的核心，也视为公司信誉和品牌的基石。

可能大部分人不知道，在十多年前入模子第一期现场，柳总因为一个业务部门目标屡屡不能实现，罕见地发飙。他认为这种做法严重挑战了公司文化的底线，也会使公司好不容易积累起来的品牌受到损害。

2008年柳总复出担任董事长，更是将联想集团价值观定为“说到做到、尽心尽力”。据说成功推行的秘诀只有一条：高层以身作则。杨元庆也用了整整一年的时间，达到了“说到做到”的要求。上行下效，组织面貌焕然一新。

尽管联想的发展历史有太多故事，但四天的课程下来，感受最深的一点还是联想的历史就是一部说到做到的历史。正如柳总自己在一次发言中说到的，最欣慰的一点，就是想做的事情都做成了。

说到做到，这也正是联想尤其值得敬佩的地方。

联想文化很有特色，包括核心价值观和方法论两个部分。核心价值观包括四条：企业利益第一、求实、进取、以人为本。方法论包括三条：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。

在我看来，核心价值观也都是极有用的方法论。

以企业利益第一为例。这一条容易引起争议，尤其在今天，好像对员工的要求过高了。但在我看来，这并非是拔高的要求，而应该是一名管理者应当遵循的基本原则。在日常管理当中，冲突无处不在：部门间的利益冲突、整体与局部的冲突、眼前与长远的冲突。管理者若想服众、建立威信和领导力，只有将企业利益放在第一位，才能从容决策，并问心无愧，坦然面对冲突。

再以求实为例。多少企业在制订目标的时候，事先没有经过充分的论证，凭想象和热情盲目拍下看似激动人心的目标，最终目标无法达成，损伤的是团队士气，更是公司和管理层的信誉。求实，意味着在定目标的时候要慎重考量，务必使目标具有可行性。正如联想文化所说，“求实是一种态度，也是一种能力”。

高强院长认为，柳总做成事的精髓，可用“目的性极强”来概括。字面上非常容易理解，但要真正做到很不容易。某个晚上的复盘环节，有小组认为理解了“目的性极强”的内涵，确定“保二争一”，并有些洋洋自得。作为辅导员，高强兄看似不经意地抛出了两个问题：你们知道其他小组是如何准备的吗？你们知道明天的竞赛内容是什么吗？

在小组成员被问得哑口无言时，高强兄进一步问到：如果你们既不了解竞争对手，也不了解要竞争的项目，“保二争一”的目标如何保障实现呢？他进而解释，目的性极强，并不仅仅意味着确定一个看似量化的目标。

对于小组成员而言，这是一个顿悟的时刻。

联想的管理，有一个屋顶图：上面是管理的运作层面（采购、研发、生产、销售、服务等），下面是管理的基础层面（体制、机制、管理三要素等）。在联想集团战胜戴尔、扭亏为盈的过程中，包括哈佛商学院教授在内的学者都倾向于关注运作层面，而柳总一直坚定地认为，基础层面的夯实才是联想总能把事做成的关键。

基础层面包含的内容也很多，重点说说管理三要素中的“建班子”。柳总将其放在定战略之前，将其视为一把手的首要工作。“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，都做不出来。”

这与德鲁克不谋而合。在西方尽管明星CEO层出不穷，但早在1950年代，德鲁克就旗帜鲜明地指出，伟大的公司靠的是优势互补的高层团队，而不是某一个英雄。

更重要的是，联想在建班子上有很多独到的经验和做法。比如在分工上，既有纵向分工，又有横向分工，班子成员要知道全局。在议事上，强调集体决策、群策群力，更有一些通俗易懂的提法：“把嘴皮子磨热”；有话直说，有话好好说；听大多数人意见，和少数人商量，一把手说了算。等等。

另外，建班子的三个目的之一，是对一把手形成制约。培训过程中举了一个例子，柳总某次参加会议，其他企业的高管都是专机过去，并建议柳总应该买一架。回来后，柳总在执委会上抛出了买专机的想法。但执委会经过讨论，认为购买专机有利有弊，而且弊大于利：一是专机的起降也需要跟机场协调，其实不像想象中的方便；另外专机与联想控股一贯的低调务实的风格不匹配。经过集体商议，否决了柳总的提议，暂时不买专机。

一把手将自己主动置于团队的制约之下，需要莫大的决心和勇气。

四天三夜下来，除了学习联想的历史、文化和管理之外，也有很多感触。

文化的力量潜移默化，学员的转变很明显。短短的时间内，学员在发言、沟通当中已经很熟练、自然地讲出“瞄着打而不是懵着打”、“目的性极强”等语句。结束当天下午，我与一同前往的同事趁热打铁，组织部门内分享，部门的同事们都打趣说：“感觉你们都是联想的人了”。

联想管理学院和高强院长很好地扮演了联想文化的布道者角色。学习当中，最为精彩的是晚上的复盘辅导环节。在这一过程中，高强兄总是能够根据不同小组的状况，恰当地提出合适的问题，或者给予恰当的指导和说明，屡屡有醍醐之效。在四天的私下交流过程中，高强兄也总是能结合很多实际案例，来回答我对某些内容的困惑，每每也有茅塞顿开之感。

一个令我感动和震撼的细节是，在最后的学员面对面环节，联想控股执委会成员、高级副总裁唐旭东先生回答学员的问题时，中间说了一句“联想核心价值观有三条”（有时联想价值观中的求实、进取会被合并为一条），坐在我旁边的高强兄脱口而出“四条”，完全是自然而然的应激式反应。

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