任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”
任正非对实战的要求：华为的训练的表格要和华为的实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。其实南哥发现很多课程、很多企业真心没有做到这一点，讲授的内容永远与实际的工作内容有较大的差距，其实培训为什么不能实现“所学即所得”的模式呢？这值得所有培训师与培训管理者深思的问题。
在华大现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。那么考试有神马好处呢？
这是应试教育留下的最好的“条件反射”，一谈考试，自学与复习的动机就会提升；
考试也是一种“自我反馈机制”，帮助学员看到自己的不足，查缺补漏；
考试可以强化已会知识的记忆周期；
任正非认为：华大的核心是为各方面的预备队做好能力储备的训练，从整体上而言，包括了对梯队的：文化的训练、管理的训练以及关键业务能力的训练，个人觉得这种人才策略背后有三种含义：
没有经过严格训练的人是不能上岗的；
训练好储备人才为扩张与替换不胜任者做好储备；
形成激励机制，进入储备班以为者有晋升的机会，“可能性”将产生较大的激励作用；
任正非提出来三年从士兵到将军
这样的话是要激励很多人上战场
为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。
华大的人才管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，这是一种非常接地气的做法，而很多公司则是从市场上找热门的课程或者干脆看看管理者还有那些课可以上的地步，其实这种到处找课程的方式已经让培训与业务的关键渐远，特别需要引起企业高管的重视！培训首先是解决问题，其次才是发展，连问题都没有解决，去谈发展是一件可怕的事情。
华大有四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，值得企业借鉴，你的每一个体系是否能够支撑业务的真正需求。
美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。基于人才发展的规律，培训不是一次两次的断层式，而是学习与实践的循环式，正如DDI在人才管理中提到，人才培养从来不是民主与公平的，资源总是集中在公司的关键人才上，华为人才培养的重点也是非常关注和管理优秀的种子选手，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔，提拔了再培养，经过这种正能量的循环，员工的能力有了，忠诚度也自然有了。
这非常貌似IBM的蓝色经理人的经典训练模式，当我们热情高涨地谈移动学习，翻转课堂的时候，华为早已经在多年前默默地做到了。
华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合。华大不要担忧自己没有权威性，华大的权威性来自教会学员工作中所需要的最真实的智慧及获得绩效的工作技能，并且你真的学好了有潜质，华大的人才推荐体系则家属你职业发展的速度，这两点做大了，华大的影响力自然就出来了，这是靠系统打造出来了人才培养策略，将华为的烙印深深滴打到了每一个华为人的身上。
抓痛点：在华大有最贴合业务的培训，你不来学工作效率就慢，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。
塑口碑：华大推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。一打仗就赢了，华大送来的人好用，这样几个回合口碑就出来了，这是非常值得企业借鉴的地方
透明化：将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。
评价权：学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。
不仅如此，华大除了激励老师之外，还对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝……项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。
这样一来，学员的学习态度端正了，当学员认识到自己要为自己的学习结果负责的时候，学习效果自然就出来了。
华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。
华大为什么要有偿服务？这是值得企业大学借鉴与学习的地方。
一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。
第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。
第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。
所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。
兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。所以我们要解决这个问题，就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。
建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。
在华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近，内容最具有实战性！
华大讲师梯队建设的核心在于三个来源，以及四个等级，最高等级据说可以拿到18000/天的授课费。
尊重版权也是一种激励：你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。
进行物质激励是必要的：最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。
对于内部讲师激励的问题，任正非还提出了先有鸡还是先有蛋的问题：一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。
华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。
那么华为是如何做到在高度流程化又能够兼备组织的灵活性呢？以下的这张训练图很好地说明了这一个问题。
训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力是在上面长出来的东西。
研讨公司核心管理理念及管理方法
传承公司管理哲学，发酵文化
完全以学员为主体，学员自主学习，没有老师上课，只有“吵架”。过程中采用案例式教学，围绕公司高层领导和管理专家主导编写的人力资源管理、财经管理、业务管理三大领域教材（内部称“管理纲要”），让学员采取理论自学、小组研讨、案例演讲、BigQ讨论、专题交流、大辩论、高层领导引导交流、论文答辩等多种形式，大班小组相结合，进行深入的思想碰撞和互相启发，加深理解。（如下图）
在学习最后，还要从哲学回归实践，输出学习总结：撰写至少一篇真实发生的案例，强化对理论学习的现实分析与应用。为了保证案例的真实性，学员提交的案例一方面将在内部公示，接受全体员工的监督，让造假者、虚空者无处遁形。同时在内部网络“管理视界”上进行深度发酵，有不少案例真实揭露了管理问题，而引发广大员工和管理者开放讨论、触发深度管理反思。华为研修班培训了5300+人次，他们又散布到全球各地，成为华为全球化发展的生力军。
成功总有他的成功方法: 华为企业大学的运营与发展完全是基于他们的组织文化、业务特点而设计的，这正是企业大学最值得学习与借鉴的地方！
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