在如今这个社会，其实是一个非常糟的社会。之所以这样说，是因为大家如今生活在这个社会上其实是一件非常累非常难的事，不断有新的东西涌现，不断要去学习和追赶。事实上，这个社会经验族已经在慢慢消亡。过度社交充斥着我们生活的方方面面，革命者层出不穷，你若不往前走，很快就会被垫底、被别人迎头赶上。

　　而如今这个社会也是一个非常好的社会，因为只有这样的社会才能够让我们感知到创新带来的价值。对于目前经验族消亡的特征，要求公司、企业、我们自己重新去打造这种迭代的核心能力；个体主义和过度社交盛行的特点，要求我们必须要考虑到在座的所有的人力资源同行，原来真正的未来是掌握在人力资源手里面，我们的核心专业就是在了解人、了解人性，这就是我们的主要学科。

　　虽然革命者层出不穷，但是也有好处，只要你足够的有能力、有价值，你就能够做到一个领域的领先者。

　　这个时代已经发生了一个变迁，我们所熟知的很多管理思想、很多的管理大师处于工业经济时代，工业经济时代慢慢的已经被知识经济取代，现在的经济时代已经过时，这个带来了一个新的挑战。也许，一个以工业经济时代量级相同而很多理念完全相反的一个新时代正要到来！

　　如今，社会环境发生了很大的变化， “互联网+”在未来几年之内很有可能变成我们的一个新常态。“互联网+”这种社会现象带给我们的企业管理、企业内部的管理特点都发生了非常大的变化，我们把这样的变化我把它称作“I时代”。

　　互联网的概念，无处不在的互联网特性存在于这个时代。

　　过度社交的个体主义。你们现在管理者公司内部的各个员工，员工都是80后、90后，有很多的员工已经开始跟我们产生了年龄的代沟，但是这样的一个群体他们最关心什么？他们最在乎什么？他们最核心的追求是什么？这种个体主义在他们身上是怎么体现的？为什么说管理一个员工可能从原来的，在公司去管变成了现在要管他在马桶上干什么，这个都是时代的特征。

　　跨界的颠覆式的创新性。这个体现在我们方方面面，也存在于我们人力资源管理的范畴内。

　　这样的一个I时代带给我们时代的经营和管理，带来了很多的课题，这个课题怎么去面对它？可能腾讯经过这几年的实践我们总结出了一句话，叫大企业平台小公司经验，什么叫大企业平台？是不是这个企业必须要变得很大才可以？不是，有一句话以前流行的很广泛，说大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，但是这个时代你是大鱼也不见得能成功，快鱼可能死得更快，你应该是什么？应该具备大企业平台的大快鱼，这个是这么几个方面。

　　在自己行业平台里面可以利用社交化、网络化去打造出自己的跨界影响力，使自身具备大平台的特征。有一些公司非常小，50人的公司，坐价700亿，这样的公司也在用他跨界的影响力去打造一个平台，这个是我们认为在未来能够成功的一个企业特制。

　　另外一个点，什么叫小公司精神？就是在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，这些领域又能够有小公司的特征，比如说我们的人力资源一直在研究的一个话题说，企业如何去做考核？你看到哪个创业公司把考核作为一个重点？没有，为什么？这个创业公司它的这种创业精神解决了我们人力资源管理一直存在的问题，所以说怎么样去打造这种创业精神反而成了我们去找到一个人力资源解决方法的一个很关键的突破点。这个问题就来了。

　　企业内部的管理的新课题带给我们人力资源说人和组织他到底有什么发展的趋势？HR该如何定位？如何重新定位？如何应对这样的I时代？比如说从人和组织这个维度我们来看，从人这个角度，工业经济时代关注什么？工业经济时代关注标准、研究群体行为，知识经济关注什么？知识研究信息，现在这个I时代我们关注什么？我们其实真正的就开始要去研究人性去管理人心，这是I时代。

　　● 在组织中的变化趋势

　　以前，大家都非常希望做大型的组织，内部的、集中的，包罗万象的。但现在的组织越来越讲究裂变、小型化、外部化、分离化，这是组织特性。

　　目前，我们去管理员工发现越来越难，难在哪儿呢？以前我们只管他周一到周五，早晨上班到下午下班，现在我们发现这个时间段不用管，大家都很认真、都很努力，发现下了班之后，员工在沙发上、马桶上的那个时间点才是我们真正要管理的对象、真正要管理的重点，这个就是现在的特征、问题，这样一个环境告诉我们，其实目前的这种管理方式我们需要去研究如何去推动员工自己的自助？如何去推动组织的自管理？推动这样的一种自组织的形态，就是我们HR应该去面对的一个新课题，也是我们未来能够去解决企业管理难题的一个出发点和一个切入点。

　　● 腾讯HR的界定

　　那么，我们对腾讯HR是怎么界定的？其实，腾讯HR的价值有一个新的定义，认为腾讯的HR是确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴。

　　首先，你是不是可以成为一个前瞻性业务变革活动的加速器，这个是我们的一个职责。

　　其次，我们能不能成为管理问题快速诊断的顾问。在腾讯，分为有不同的BG（事业群），比如，有一个BG叫网络媒体事业群，这个事业群里有大部分的员工是西装革履，走红地毯，接触的都是很高端的人士，这一群人我们怎么管理他？还有另一群人，这一个BG叫IEG互动娱乐事业群，你在背后看着一个长发飘飘、婀娜多姿，但你不可以叫他美女，因为说不清他是男是女。面对这样两种差异很大的群体，HR的管理难题在什么地方？

　　最后，我们是不是能够成为HR工作高效交付的专家。

　　如果以上这三点都可以做到的话，腾讯HR新的价值定位就可以实现，对这三点的理解我们把它分解，主要是需要HR具备前瞻牵引的作用、体系支撑的作用、紧贴业务的作用。

　　在腾讯，人力资源组织架构经历了一个长期的变革。08年开始，我们不断地跟着业务跑，但真正及时地响应业务是非常难，当时我们成立了“BP”这样一个组织，把我们的HR，尤其是一些非常资深的、有经验的HR放在业务一线去，去寻找和应对业务部门可能存在的一些管理难题和个性化的问题，于是，成立了BP这样一个团队。09年时，我们发现说，有这样大批量的BP洒到各个业务部门去之后，发现这里面有很多共性的问题，资源共享的问题，体系建设可持续发展的问题，可能还缺少一个环节来去思考。于是，我们就孵化了一个“SSC”中间团队。

　　我是08年加入腾讯的，开始的时候是在BP这样的岗位，我是负责腾讯所有不赚钱的业务部门，这个部门的BP就是我。到了09年，我们认为要筹建这样的一个中间机构，于是我和几个伙伴一起去搭建了“人力资源平台部”这个部门。

　　是用原有的人力资源部逐渐抽掉人员去成立和组建。在这个抽离过程中，让人力资源部逐渐聚焦我们的战略链接、逐渐聚焦我们的专业体系，让BP更加去熟悉业务，让我们的平台更多的去思考长期可持续。

　　当时，筹建这样的部门我想最关键、最核心的问题还是要建班子、搭团队，做好准备工作，所以用了三年时间。当时我们成立了各个区域的人力资源的平台，也去推动了整个腾讯的人力资源信息系统的改造和升级，也逐渐的推动和成立了HR的离岸事务事物的处理，用了三年的时间做好基础的工作建设。通过这样的方式积累了一定的经验，也积累了一定的业务感觉之后，我们开始准备想要升级。

　　I时代刚才也谈到了它的时代特性，以及在腾讯这样的环境下，腾讯的员工、管理者其实对HR有很强的需求，这种需求是我们推动SSC升级成为SDC核心的推动力，主要来自于几个方面：

　　首先，需要HR更有弹性，应对业务的各种多变性；

　　其次，我们要研究人性、管理人性（前面也强调过），这个是我们人力资源的本质，是我们人力资源专业的核心，要研究人性、管理人性。

　　现在这个社会正好有大量的信息工具，新的工具，正好可以包装和武装我们，让我们把我们的很多想法能够把它变现。

　　腾讯连接生态的这样一个战略，让我们腾讯更希望通过一个平台来去支撑起我们的生态环境，一个腾讯的需求让我们希望通过服务方式去让一个腾讯的模式能够落地，这个是背景。

　　首先刚才谈到的SSC，其实它的核心是要从需求出发。

　　怎么去理解这样的话题？有这样的一个概念：无论是业务还是管理者、还是HR本身，都会有各种各样的需求，面对这些需求，首先我们应该通过连接的形式来承接战略、对接业务，把共性的资源、把种交付，能够让这样共性的资源能够打通，及时的服务、共享，通过连接的形式来响应我们不同的角色，给人力资源提出的一些需求。

　　响应要求是第一阶段，在响应要求的基础上，第二阶段是希望通过平台化、体系化、流程化、可持续化这样的模式，把这样的响应要求变成一个平台支持这样的一个思维。平台支持是我们的第二个阶段的目标，但最终极的目标还不在这儿，更希望通过我们这种产品的打磨，实现这样一个特征：就是让用户对他们产品使用的感知度超出他产品的期望值，最终带来用户的幸福感、用户的满意，这个是我们的整个链条。

　　这样的链条其实就是希望推动业务部门对HR共性服务更好的去使用，推动员工在HR服务和管控上面可以更多的自管理，也能够加强组织自运转的HR管理平台，做好支撑，这个是一个价值链。

　　大家看到的这整个人力资源平台部的架构，目前在慢慢的升级，升级成为现在这个样子。希望通过我们对产品线的这种运作方式的推动去实现SDC的价值主张，SDC的价值主张是什么？就是要帮助用户，为用户创造价值。我们跟用户直接相对应的一定是跟用户完全耦合的产品。

• 　　人才供应产品线。业务部门无论想招什么样的人，我都有一个非常强大的人才的资源池，你不想招人的时候我也勾引你，让你看到这里面有非常不错的人，你想招人的时候快速的给你解决掉这个招人的难题。

• 　　助人产品线。帮助我们的业务部门在能力提升上面可以不断的成长，帮助员工不断的成长。

• 　　圆满产品线。通过对员工的管理，给他这种触手可及的服务和支持，来去管控他的行为和他对公司的一些遵循，这个就是我们圆满产品线。

• 　　平台型的产品线。我们所提到的EHR是干什么？是在做一个信息的管理，真正的在目前这个社会怎么样去管好人性，怎么样去研究人心。我们不是要一个信息管理，是要一个更好、更强大的人力资源管理的平台去支撑我们刚才所想象的这些思维。

　　HR共享事务运营的一个产品线，这四条产品线构成了腾讯人力资源平台部核心的内核。

　　刚才谈到的内容一直在强调SSC和SDC，他们到底是什么呢？

　　一句话去介绍，SSC，是一个舶来品，是一个IBM他们根据美国在工业发展时代所经历的过程提出了一个学科。但实际上，“互联网+”这样一个社会概念最先提出是在中国，说实话这个社会的基因和未来整个全球的基因可能发生变化的点就在中国。中国的企业、人力资源从业者该如何应对这样的一个环境？我们该如何去面对这样的一种挑战？把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC升级成对HR管理者需求的深度挖掘，在对他需求彻底理解之后做出一个超出预期的交付，这个就是SDC。

　　希望通过这样一种理念的传递、碰撞，跟业界的同行一起讨论说未来的人力资源可以成功是连接战略，BP更加关注于管理者的战略需求，SDC要完成体系搭建、人力资源核心的专业能力的打造。

　　中国从业者应该如何面临”互联网+"社会下带来的挑战，把原来只是考虑事务性的工作，升级为对员工、HR、管理者们需求的深入挖掘，最后达到超出预期的交付，海刚在本期微课堂将与大家一起讨论未来HRSDC将如何发展。

　　腾讯HRSDC的未来是怎样的，海刚对此从五个方面勾画了一副蓝图。

• 　　新组织。要有一个合适的组织架构来体现出交付链条的产出。

• 　　新属性。应该要对我们的HR-SDC这样的工作赋于新的属性，让SDC工作变得更有用户属性、产品属性、更加具有好玩的属性。

• 　　新模式。要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。

• 　　新工具。要会用先进的工具手段来提升交付的方便简单随时随地、以及辅助决策和可持续运作。

• 　　新能力。SDCer要在基本的选育用留专业上，逐步具备HR交付管理的知识和技能。

  
  

　　新组织下，双线架构在腾讯是怎么做的？我们怎么去管理好五个产品线？

　　要对这种交付的能力进行管理，交付能力的管理我们是通过不同的中心的团队管理的运作方式去进行管理，最终的目的就是为了整体交付超预期。

　　这个话题其实是在我几年前我跟HR业界的同行去分享的时候在说的，其实做人力资源没有那么苦，我们应该要考虑说人力资源是一个很好玩的工作，是我们的专业，是玩人的工作，应该是很好玩的事情，但是这个好玩一定要让我们具备这样的用户属性，什么叫用户属性？要有互动性、针对性、易触达，要有产品属性，这个是腾讯非常强大的基因，怎么样可以让我们人力资源的产出要有产品化思维。

　　假设做一个管理制度，这个管理制度经过3个月的闭门造车，就终于上线，放到市面上了，开始使用了，这不是产品思维，说不定你这个管理制度刚上线就要被社会淘汰了，之前我们在探讨的一个话题是说，很有可能未来是一个制度消亡的一个社会，不可能有制度，为什么？因为社会变化太快了，你的制度都是过去，你怎么可以用过去管未来，到底应该怎么办？要用产品的思维，要用端到端的可定制、可自选、产品不断的升级、打磨，迭代这样的思维才可以让我们的工作做得更好。

　　这个是一个流程，这个流程从一开始要有一个触手可及的需求响应渠道，这个是来自于各个方面的，在腾讯内部我们有BP，一个普通员工有问题都可以直接找马化腾去发一个消息，有人士助手，有不同的渠道，这些渠道都是触手可及的需求响应渠道，还有一个过程，这个过程就是通过我们SDC内部的产品链条把我们的核心的团队、能力、资源把它完全共享在一起，最后以既具有针对性、又具有复制性的HR的产品交付复制到终点，就是告诉我们的用户有员工、有管理者，告诉HR产品可以自选，轻松的搞定。

　　2012年，我们开始对腾讯内部的HR的信息系统进行了一个大的升级，把这个系统的内核进行了一个升级。其次，在腾讯内部其实有挺多的垂直领域，我们有一个系统在支持着，就是如何管理你的三方，怎么去做后续的一些报导需要什么材料，哪一些材料办完了，你就离上岗更进一步了，都有这样的支持。

　　另外，我们通过不断的去积累人员组织岗位和行为的一些数据，通过这些内核利用BI和大数据的理念我们把它进行一个整合分析，最后希望呈现给我们用户的就是管理者、我们的HR、我们的员工的，应该是一些非常直观、高效、有趣、好玩的，应该是可以辅助决策、简单及时的，方便可靠、随时随地的，这样的一些创新的应用，你在手机端、APP端、在各种各样的一些应用端都可以去尝试一些方式，这个就是新工具。

　　这个新能力其实在原有的选人、用人这个基础上，通过我们对交付管理这个话题深入的探讨，去考虑是否能在人力资源核心专业的领域里面把交付管理作为一个学科、作为一个知识点，能够有这样的研究、积累。在腾讯，已经做了一个交付管理的通道，就是说你现在的能力有什么要求，你下一步的能力有什么要求，未来你的能力有什么要求，如果这些你都可以达到，你未来的级别可以提升到什么水平，这些能力应该是要用未来管理现在，这些能力应该是有点超前的，也是目前在腾讯，在我的部门里面的员工，我希望他们能够具备的一些能力，当然我们还是在成长和发展的过程中，也是不断的在积累的过程。

　　腾讯的产品在高峰期突破3000个，这个在人力资源的管理上是一个非常大的挑战。我们需要盘点我们的产品有多少个，区域长尾组织有多少？每个月都要做这样的盘点，我们的BP可以加入一起讨论，最后通过形成的数据去交流和分析。同时，在腾讯，员工可以通过“人才发展”产品了解自己的职业发展路线。

　　腾讯的“人才早市”产品有大量的数据库，通过不断筛选出符合腾讯用人标准的人，最后将少数人发放给业务部门人才早市，询问是否需要招人。另外，员工可以通过“移动伯乐”产品，随时随地轻松推荐优秀人才。

　　沟通渠道也是一样的，通过我们对数据的采集、挖掘，通过聚焦对于去找到我们要解决员工核心的问题，去形成一个问题的解决。产品证明办理是一个人事工作，但是也希望让它变得更加的好玩，就是在腾讯的员工他想要开证明的话，直接拿出手机输入证明，他就可以去开一个证明。

　　在腾讯，员工可以通过“员工自助”小产品，随时随地完成任何问题的解答。做员工们贴身的BP，24小时不间断地陪伴着我们的员工。

　　从自助的这个领域去看，之前我们在PC端去做了一些很多的尝试，其实我们发现通过手机自助这样的形式发现真正的这种移动端的服务量其实超过PC端的服务量，自助的意识有很大的加强。

　　未来的腾讯我们是希望能够提供水和电般的稳定、可靠被依赖的HR的事务，能够打造体系化、可持续化的HR的一体化的交付平台。同时面临着一系列的挑战。到底怎么做才可以事半功倍？SDC对于公司组织的效能如何显性化的衡量？从事这样工作的SDC到底在什么地方？

　　我们一直在培养这个团队，我们也希望这种培养是全行业的，是人力资源这个领域内应该要共同培养的，所以我提出来的一个号召，这个号召其实得到了很多朋友的响应，我们一起在探讨说到底能不能让SDC这样的话题能够在行业内引起讨论？通过学习，最后可以培养出行业内这样的一个人才的团队，其实我们是希望成立一个HR-SDC的公会，这个公会是一个“互联网+”的形态，一年一度的HR-SDC讨论的论坛，以及日常的会员的社区、干货的分享，这样不断的精彩的一些活动，能够让这个话题变得越来越活灵活现，也能够让参与这个话题的人员不断的成长。

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