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　　我特别喜欢深圳，来深圳一般是学习的，也经常跟腾讯、华为的朋友交流，很高兴今天来到现场讲讲京东的一些玩法。

　　我是京东大学学习平台组的负责人，京东的发展还挺快，我们去年是六万多人的规模，现在规模是9万三千人，年底预计突破11万,这是京东的一个速度，所以对京东来说，刘总是非常重视培训学习的。

　　京东大学是个一级部门，它和HR是独立的，所以我们的领导是副总裁级的，这也代表公司对培训和学习的重视，也调拨了一大笔资金来支持。但尽管如此，由于人员增长太快，所以只是依靠传统的培训无法覆盖到全体员工，所以就有了我这个学习平台组存在的理由。

　　我们今天讲的是“混沌”的问题，首先混沌是一种不可避免的状态，混沌这个词其实是物理学的词，我上大学第一个专业是物理学，所以我看到KK的失序这本书时特别有感觉。混沌可能是杂乱无章的，但当你特别微观的去看时，会发现里面还是有一些规律是可以总结出来的。

　　后来这个词来到了社会学的范畴，人们发现在大量人群聚集时就会有混沌现象的发生，好像有点乱，但是人群是可以被牵引、被引导的、被引向某个秩序的。后来发现在人力资源里，混沌也是可以用到的。我们会相信在一个不那么有秩序的地方，里面会有些规律存在，类似的有个词叫“混序管理”。

　　一般来说，企业发展会有这几个阶段：

　　混沌的状态可能在初创期和成长期是比较常见的，它没有那么清楚，没有好的流程、制度、体系、规则，但是它就是现实，你想改变它可以，但需要时间，可能基本上到成熟期才会变通过来，大多数企业可能还处在前两个时期。京东现在也在成长期，京东的体系、制度也还不健全，也还在混沌的状态。

　　我今天讲的内容可能更适用于在前两个时期的企业，那对处在成熟期的企业能适用么？可以，因为在成熟期的企业中，最重要的一项战略就是创新，领导思考的最核心的点就是创新，那如果你去做局部创新的话，由于在成熟期不太可能去做全局的创新，那就会在某一局部会出现初创期、成熟期的状态。

　　那对于京东而言，我从一开始就没有想过说去采购或去研发一整套的系统，因为我在新浪时发现新浪内部的模式是比较轻快的，是以小组为单位的，是比较灵活的。所以我在最开始做这件事时就认为所有在线学习的东西不要在一个系统里，至少在最开始的时候不要在一个系统里。因为分别去运营每个系统，它们的存活率会高一点，某些复杂的系统上来之后很容易因为某一个功能不OK,整个系统就趴在那，起不来了，这是很常见的情况，并不是说能力或技术不够，因为在做在线学习时，我们只是通过在线的载体，面对的是人，只是通过网络技术这样一个手段，更快地去面对更多的人。之前说过人群是混沌的，人群的规律是很难设计出来的，不是你一个人就可以设计的，它一个是在过程中慢慢地去找到适合你的组织的人群特点，不同的组织有不同的人群特点。

　　京东是快执行、低标准的这样一个要求，对于很多金融企业就不适合了，如果一口气就上来一个特别大的系统，它的风险是特别高的，所以我们视频一个平台、文档一个平台、问答一个平台等，多个平台。现在平台有PC端和移动端，而我认为移动端和PC端本质上没什么区别，对我们来说可能PC端还更适合一点。我没有觉得一定要移动，你移动一定要移动的道理，不能说现在培训你不搞个移动学习、不搞个微课程，你就不好意思说走在培训的前沿，不是这样一回事，要根据企业的具体情况来看。

　　在所有系统中，唯一能串起所有内容的就是“搜索”，所以你的系统搜索功能要很强大，我们的e-learning上有很多课程，这两年弄了有七八百课程，你想，当你打开页面时，里面有七八百门课程，有很详细的结构树，对于普通人来说，是很难去从几十个结构树中去找到一门很精准的课程，这个是有问题的，所以搜索功能要很强大，通过搜索能找到任何你想要的，这样也会使你的界面变得简单、具有更高的交互性。

　　如果想做的更高的话，就到了社交层面，这一块我也还在探讨，我见过很多平台有社交功能，但是老实说，社交功能对企业内部的文化氛围要求会很高，对于我们这种公司，社交平台放出来就很容易变成吐槽平台，这就需要有团队去引导。我是觉得有这个功能会好很多。这些是我做平台的大的思路。

　　下面分享以混沌建设企业在线学习的思路和案例。

　　最核心的就是这个灯笼模型，这是一切工作的方法论，大家可能在网上也看到过类似的，在灯笼底部，我们称之为小e-learning，其实就是传统模式的e-learning，这个小e-learning最大的特点就是监控、监管，谁几点登陆、看了多少、考没考试、考试结果如何等等都能看见。我们不能期待这种e-learning能解决企业的所有问题，因为它的逻辑已经落后了，它最早是美国军方用来训练士兵的，但人家训练士兵是拿命去换的，很重要，当然要监控。那你们的培训内容是学不会就要拿命去换么？不太可能吧？

　　所以一切事情都是有驱动的，如果你们的企业管理力度特别强，HR下一道命令，不执行就会怎么样，那OK，可以用小e-learning的模式，但对于我们这样的企业来说，HR没有那么高的话语权，我们也觉得HR这么强硬的话，不太好。很多企业把HR做成锦衣卫，东厂、西厂。一般这么做的企业是处在成熟期的企业，制度和健全的企业才能做到这种程度。

　　我们建议如果没有那么强的执行力度的话，可以把e-learning做小一点，把应知应会的、一定要考核的东西放到小e-learning上，如果那东西你都觉得无法考核或考核没什么意义的话，你可以放，当作选修的东西，但它不会发挥出我们所预期那么高的东西。

　　我们最近放在小e-learning上的东西是《新销法》，这对我们来说是必修的内容，还有配送的安全、仓储标准流程的培训等要考试的都要放上去，像什么公共课就没有放上去的必要了。

　　灯笼的肚子我们所使用的概念有点类似于知识管理的概念，我们可能会搭多个很松散的平台，把不同格式的东西放在灯笼的肚子里面去，然后员工是根据他的需要去看他想要的东西，我们没有强制性的要求员工去看。

　　在之上，是挖掘，在有内容之后，就可以根据具体的项目去进行内容的挖掘，所以我们后面的逻辑大概是搜集、挖掘和应用。

　　整个的建设逻辑上分为三个步骤：功能建设、内容设计和运营推广，而在运营推广上要很需要琢磨的，如果做在线学习的话，你的运营人员要求要蛮高，因为平台是很容易获得的，但要怎么去运作好是挺有难度的，因为这是直接面向人的。

　　下面讲我的几点体会：

功能建设方面

　　定位是监控和开放：刚刚讲的小e-learning更多的是在监控，但人都不喜欢被监控，容易产生抵触，而开放则更具有互联网精神，你相信你给的内容是好的，是他需要的，他自然会去看，不需要监控。所以在做系统时要更多的开放心态去做。我们视频平台的流量是e-learning平台流量的5-10倍，但我们的视频平台是没有监控的，纯粹是靠内容来吸引人的，这是很现实的情况。所以我们觉得在开放上做多一点，监控上少一点，能满足基本的业务需求就可以了。

　　灰度发布：不要等你的系统都做的妥妥的，美美的，百分之百OK才放出来，因为你的百分之百OK只是你自己觉得，而不是面对大家的百分之百OK，如果你的系统里有5个功能模块，你要看一下，你这5个功能里哪一个是最最核心的，这个功能一定要做好，剩下的四个功能可能没那么好，你可以放出来。这个时候你一定会遇到一件事，就是被骂，但他们骂的肯定不是最核心的功能。没问题，让他们骂，你收集越多的骂就知道他们想要的是什么，你就去改，好过你把5个功能做到你觉得OK了放上去，然后5个功能一块骂来的好。这就是所谓的灰度发布。

　　迭代开发：第一步上去之后会发现大家有更多的需求，你就要快速进行新功能的添加，满足更多的需求。其实当别人骂的时候，不是真的骂你，其实就是他想要用你的平台但就是不够好，然后你在后台会给他回应，所以运营有时候是客服，然后下次他再来看的时候就会发现他上一次说的问题解决了，那客户就会觉得这个平台是活的。所以保持系统活跃的状态是非常重要的。举个例子，我们的视频平台-京东TV，一开始就一个核心功能，就是能放视频，后来在不断的需求下进行持续的功能添加，现在来看这个京东TV就觉得还不错，下一步我可能就会加入积分的功能，这就更好了。比如现在的游戏化管理都可以去试一试。

　　下面是京东TV的改版：

　　那功能建设还有一点就是用户体验，互联网很讲究用户体验，简单来讲就是简单，界面简单易查找。操作简单不复杂。工具强大还好用。对于京东，我们覆盖九万人，而京东大学一共就二十几人，我们不可能七八百门课都自己做。我的做法是到市场上去采购简单的工具，我不一定买最好的，功能最强大的，但我一定要买最简单的工具。授能于下面的人，他们用这个软件就可以自己做内容。我们的视频转换的软件就是采购问鼎的，其实他们的软件功能还很丰富，可以做华丽的课件，但实际上我们可能只用里面的视频转换成SCORM这个功能，跟别人讲几分钟对方就会用了，这就叫工具强大还好用。

　　再来个小提示：避免大而全的陷阱，如果你目前想不到一个很具体的场景，比如功能使用的场景，那就建议你先不要上这个功能，系统越大风险越高，如果里面一两个功能有问题，那就导致整套系统不能很好的运作，想改的话就得改整套系统，所以如果你先用小而美的系统，之后再慢慢增加功能就蛮好的。

内容设计方面

　　内容来源：

　　之前很火爆的是UGC，让用户创造内容，但实践经验告诉我们，在我们这个企业，这个东西不太靠谱，因为我们没法命令别人去做什么，当然如果你管控力强你可以去试，但我觉得在命令下做的东西一般也不是什么好东西，所以我不建议在一开始就用UGC，可能再过一段时间去用会好一点。

　　我比较倡导的是PGC，有组织的去做内容还有自己做内容。

　　另外互联网和电商，讲究爆款，你的平台上需要爆款，你上100个内容，肯定不可能所有的内容都受欢迎，但你100个内容里有1个或2个受欢迎的内容就可以把你的流量带动起来，所以要有爆款的意识，对于京东来说，我们的爆款，毫不疑问就是我们老板的讲话，老板的讲话一定是最受欢迎的，另外就是结合当下内容、捕捉当下新闻的动向的爆款，

　　然后就是严肃和娱乐，今天看问鼎放的一些内容也是蛮娱乐的，我们也比较倾向于娱乐的多一点。比如我们的电子书籍就是限时下载，一方面让它更有趣，一方面也是爆款。

　　还有要对内容进行适当的碎片化处理，关于内容的策划，产品活动化，活动产品化。一开始做学习产品就应该思考后期该怎么去运营它。

　　现在京东大学的公开课是学美剧，按季来，每季一个主题，我们不讲通用力的东西，只讲专业的，我们第一季做的就是大咖谈营销这个主题，一季请了10个总监级以上的同事来讲，发现效果特别好。所以在员工头脑中建立一个印象品牌是很重要的。

运营推广方面

　　“平台”思维

　　这本书推荐大家可以去看一下，中欧商学院的平台战略，如果你能研究清楚平台战略这个思路，对我们在线培训帮助会很大。它里面有个思路，我们所有做平台的其实有这样一个逻辑，搭一个平台，然后在这个平台上有不同的参与者、玩家，而这个平台之所以能够玩起来，是因为所有的玩家在里面能够受益，就像滴滴打车等为什么能够玩起来，平台受益、司机受益、打车的人受益，只有这种平台才能够活起来。如果只有单边受益，这种平台是活不起来的。

　　另外一点，做培训的我们会讲，一边是培训，一边是学员，其实还有第三方的参与者，这是一个非常重要的角色，他能决定事情的高度，就是业务的那个LEADER，业务领导对你的认同才能保证你的价值。

　　还有重要的一点就是推手，如果你想做的事是别人帮你办的，那么这个事基本上就做成了，如果所有的事都你自己辛辛苦苦在做，那么这个局就特别小。

　　以混沌构筑培训体系

　　你可以放弃传统的阵地战，然后有另一套玩法，可以在局部范围试一试。

　　 急用先行，口碑营销

　　什么是业务部门最关心的，那就是急的，就是要优先考虑的，要尽量地贴近业务，贴近基层。解决业务部门的问题后，他们才会认同你，才会帮助你进行扩展。

　　单点突破，树立口碑

　　在刚开始的时候，要勤快一点，不要介意帮业务部门干很多的活，这也就是帮助业务部门在单点进行突破，然后树立品牌。

　　步步为营，倒逼制度

　　一开始让制度出来很难，我们的办法就是一点一点的，农村包围城市，把整条线搞定，反过来倒逼制度。

　　最后总结一句话：

　　做这件事，你的系统和内容都不是最重要的，还要回归到人，这个人是有几个层次的，一个是普通学员，他想要什么，你能解决他的什么问题，另外一个，就是你的业务的LEADER，各种长官，他们想要什么，你能服务好他们，这个事就基本成了 七八成。

感谢王展程先生在2015移动学习峰会上的精彩分享！

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