海尔的人力资源管理真正实现“全员共治”,基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系:每个人都是创业者,都是“创客”,同时,每个人都应该是赢者。当然,每个人都是赢者并不意味着马上就能获得成功,而是从长远看来,能够始终追求并获得成功,同时也是动态的。我们把这种机制叫做“动态合伙人制”。
原来海尔也采用过传统的“选、用、育、留、出”方式。但是现在是一种开放模式,谁能行谁就上。例如,我们研发的定位发生了转变,由原来基于技术去研发某一个产品,变成了只是做一个“接口”人,“接口”更好的人来完成某个产品,同时,由市场和用户来定义产品完成与否。这样一来,对产品的研发、生产,就是一个“共创”的过程,包括用户也是创业者,是大家共同在完成一件“作品”。这个模式是全新的,是完全动态的过程。这样一来,就把原来的金字塔结构颠覆了。
国外一家著名的公司也曾前来了解我们的模式,说职能部门是怎样颠覆的呢?他们从来都没有想过。我们把包括人力、财务、信息等等完全整合为一个平台,在这个平台上,我们有两个功能:一个是共享平台,像财务共享平台、人力共享平台,都在这个平台上实现共享;另一个,我们叫做驱动平台。以前,所有的职能部门都像是一个“温度计”,我们希望它不是“温度计”,而应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我:“这个房间是35度”,而是需要它是25度,部门就应当使温度降到25度,至于如果达到这个结果,应该由“温控器”来控制和掌握。
德鲁克90岁的时候说过:“公司里最不了解业务的是CFO。”其实他们本来应该是最了解业务的,原因就在于他了解的都是过去时,但是公司需要未来时。
张瑞敏说,过去的员工基本上是一来到企业,企业就要为他的一切负责。大企业招聘是以岗定薪——按照岗位标准发放薪酬。而我们现在变成了只是提供创业机会,由用户来付薪;如果有些小的创业团队出现了问题,过去企业可以借钱给他们,但是现在不借了;过去员工觉得企业给我安排什么工作,我干完了就没问题了,但是现在不行。组织架构改变了,是用户给你付薪,这和原来传统的方式完全不一样。它不是一种修正,而是一种颠覆。
最后,我们希望实现“共创共赢”。原来所有的组织都是串联的,那我们把组织结构变革以后,团队之间就变成了并联关系。通常,过去的企业最大的问题是把自己看做一个系统,认为自己是一个拥有强大研发力量以及各种资源的系统。但是,我认为,企业必须颠覆掉这个观点。企业绝对不是一个系统,只是互联网系统里的一个节点。所以,当企业变成一个“并联圈”之后,进入到互联网里面去,成为互联网的一个节点,就可以拥有更多的资源,可以说要什么就有什么,“世界就是我的人力资源部”。过去我们的流程是,下面的部门希望换掉部分不合格员工,要打报告。现在这个团队是你自己的,你要找什么样的资源、怎么找,都由团队自己来解决。
在这个过程当中,我们也走过了很多“弯路”。比如有人说要开放,那么招人就是个很费劲的过程。通过各种方法去招聘,招来之后,用了几天又觉得不行,还不如原来的人,原因是什么呢?是因为他们永远以我的指挥为主来进行工作。我们认为这样不行,所以现在变成了“我只是为了要完成这个目标、这个任务来进行工作”。现在从外边招来的人,如果能带来创业团队最好。我们之间也可以是各种合作方式,也可以是契约关系,未必必须要加入到海尔,这样,团队的活力就有了明显的提升。
所以,我觉得所谓(新的)人力资源管理,一定要把自己的正三角结构颠覆掉。并且,未来的企业、未来的组织,一定是互联网的一个节点,而不应该是封闭的组织体系。这是一个观念上的颠覆。传统组织的思维是怎样招聘到全世界最优秀的人才,这种思维当然也没有错,比如三星李健熙有一句话:“有的时候一个人可以顶十万人。”所以他自然就会在全世界不惜一切代价去“挖人”,把这个行业最优秀的人才“挖”过来。如果把企业当成一个系统,“挖”来了最优秀的人才,我当然就是最好的系统。但是,在互联网时代,“众筹”、“众创”的能量可以超出任何一个人。当然,这个最好的资源一定是动态的、一定是全球的。那种思路在当时是三星制胜的法宝,放在今天就未必了。
对于海尔目前的一系列转变,我认为,第一,我们还处于探索阶段,方向应该是正确的,但可能还会有未发现的问题;第二,全国每天有很多企业来“取经”,他们觉得我们的模式非常好,所以希望拿到一个可操作的方案,这样就可以引进、执行。但是我们本身也处于探索阶段,有些东西尚未定型,所以现在总结为操作方案或者流程是有难度的。比如原来的组织架构是“金字塔”型,现在要变成网状的结构,虽然我们探索、尝试过很多,但还没有形成一种可以推广的方案。另外,像原来的财务、人力、信息等等,在各自独立的情况下运作是没有问题的,现在整合为平台了。共享平台的目的是活而不乱,财务共享平台是比较成熟的,人力共享平台也可以有很好的应用,但是现在很多人,包括很多外国的教授提出来,说平台运行一段时间以后就开始各行其是了,所以我们不仅仅要叫它“活”起来,还要保证活而不乱
海尔这套模式背后的哲学思想是什么?其核心颠覆了过去把人当做工具这种理念。海尔真正在贯彻“人是目的”的,它有很多假设前提,我们总结了大概有九个方面:人是应该得到信任的、人是受到尊重的、人是能够进行自我价值开发的、人不是被动工作的,人是有内驱力的,等等。
这种颠覆性在于,从泰勒开始到工业文明的历史,虽然理念上提出以人为本,但事实上,在操作层面还是简单地把人当做工具。以人为目的的根本,是最终还是要实现人的价值创造的释放,潜在的激发,使人的价值创造真正达到最大化。传统的治理理论是股东价值最大化,海尔的这套模式是人的价值最大化。这种人的价值最大化既包括人力资本,也包括用户。海尔的这种理念首先从哲学思想上颠覆了我们过去对“人”的认识,而且,不仅从理念上,还从操作层面上也实现了颠覆,这也是我们一直在探索的命题。
第二,企业一直没有解决人跟组织到底什么关系、人与人之间是一种什么关系、人与组织目标是什么关系。海尔通过组织模式的变革重构了组织和人的关系、人与人之间的关系、组织和外部的关系。实际上,海尔所建立的人与组织的关系,资本与劳动之间是一种相互合作的关系,是一种共创的关系,双方是平等的、是相互雇佣的,这是对工业文明的一个很大的颠覆。从雇佣关系上,我认为是一个很大的创新,重新定位了组织资本跟人是一种什么关系。
海尔这种转变完全打破了过去把人固定在岗位上的传统模式,即以岗定薪——在什么岗就拿什么钱。这是基于工业文明的分工理论,每个人都是组织中的“螺丝钉”,是一个部件,本质上是把人当做工具的。现在,扁平化以及网络性把组织并联以后,人人都是价值创造者,人人都可能变成中心。如你所说,在互联网时代,人人都是CEO。但很多人理解不了,说人人都是CEO,那组织是不是就没有领导了?事实上,“人人都是CEO”是指组织给人提供了机会,提供了一种环境。这种环境使得任何一个人只要有想成为CEO的愿望,组织就会给他提供机会。这也体现了对人的价值的尊重。
海尔把部门墙拆了、流程统一了以后,人在组织中就得到了充分的展示人内在才华的空间。我认为,海尔打开了一个边界,过去把人局限在一个点上,现在扩展到整个组织,为每个人的价值创造打开了一个全新的空间。第一,海尔拆掉了员工部门间的墙,第二,拆掉了企业的墙。在互联网时代,企业不是一个自我的组织,而是一个生态系统,同样也是更大生态系统里面的一个节点。所谓生态系统组织跟外部环境是完全开放的,是一个资源能够自由流动、共享的一个系统。
过去资本剥削劳动,所以创造出劳动价值论。劳动价值论的核心就是资本剥削劳动。到了互联网时代,知识可以共有资本,人可以共有资本,人跟资本之间是相互合作的关系,这就颠覆了马克思的劳动价值理论。既然人人都是资本家,人人拥有知识,拥有资本,拥有内在的创造性,那么人人都可以进行资源的整合。延伸到海尔的“创客”,在某种意义上,“创客”实现了“全民资本家”的梦想。当然,这种资本家,我们称之为“知本家”,或者叫智力资本家,就是人在这个过程中可以整合资源,变成“创客”,既可以自我雇佣,也可以和别人合作形成利益共同体。所以我觉得从组织这条线,海尔有很多的理论上的颠覆式创新,也有很多外界看不懂的变革。
海尔的“人单合一”的自主经营体,包括核算人的价值,解决了这个难题。让每个人都成为一个价值创造者,都有价值地去工作,而且为企业做出多大贡献、创造多大的价值是能够测算的,这个又回归到了科学,不仅仅停留在理念层面上,价值创造是可以计量了,尤其在互联网时代,可以利用大数据、计量的方式来核算每个人、每个团队、每个组织的价值损耗以及价值创造性。所以说,在工具方法上,尤其是“人单合一”这种方式,是一个很大的创新。
我们研究人力资本,常常找不到方式。但是,海尔在微观层面上找到了一套计量的方式。过去衡量人力资本是按照人力资本创始人的理论,按照投入产出法来计算的。人力资本价值就是按照教育投入,比如培训费用支出是多少、薪酬是多少等等来衡量人力资本价值。不论是一个国家,还是一个地区,就按照有多少大学生,投入了多少人力资本的培训来核算、来衡量一个人的价值。但是,教育培训只是人力资本产生形成的很小部分。
员工在企业究竟如何创造价值,大家都找不到基准点。但是,海尔很重要的是按照两条线——员工线、用户价值线,在用户价值和员工价值之间要找到计量的手段和方法,并把它打通。
企业的成长就像过山车一样,一会高、一会低,就是没有解决组织放开边界的问题,组织内耗,摩擦力太多。摩擦力最终导致内耗,导致相互之间“制造”工作。所以,还是要回归到管理的本质,企业最终还是要出效率,还是要有活力,所以管理的本质要回归到价值创造活力、效率。但活力和效率有时候成反比,这也是难解之题。中国的大企业一直在探索,如何把大企业做得像小企业那么有活力,能够贴近市场、贴近客户。大企业在管理上,如何解决控制跟活力之间的关系,如何解决一通就死、一放就乱的问题,如何解决中国企业都像是个体户的集合体,要么是一条线一通到底,要么就是以包代管(最早的承包制其实也是一种以包代管)。
海尔在集团管控上,就是通过组织的变革、流程的变革,以及我们放开边界,其实就在探索大企业如何做活。这与稻盛和夫早期的探索方向非常相似:怎么把大企业做成“阿米巴”?如何把内部激活,如何实现内部的竞争机制,从最早的“赛马”机制到现在的“对赌”,这条线海尔是不变的。如果企业自己内部没有活力,就会被外部市场淘汰。企业活不下来,再好的理念也是泡影。
如何从股东价值最大化走向人力资本价值最大化。张瑞敏强调:股东、员工和客户三者的关系不应该是股东第一,应该是员工价值第一。员工能创造价值,它一定是满足用户,用户买账了,所以才有股东价值。完全以股东价值为第一,把员工放在后面,让员工服从于他,给他们创造价值,根本不可能持久。
相关利益者最核心的价值就是三个价值:股东、员工、客户,海尔的人力资源体系回答了这三者之间的关系。核心是人力资本价值——以人力资本价值为核心创造客户价值——客户价值创造以后回馈股东,实现三者之间的良性循环。实际上,这是一种网状价值思维,有别于过去的直线线性思维:先有股东价值,才有员工价值,本质是资本赚钱以后,愿意分给劳动一部分,是以资本的意志为转移的,所以导致了货币资本和人力资本之间长期的不可调和的矛盾。
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