这篇文章总结自笔者在斯坦福大学的课程笔记：CS183C——利用科技实现闪电规模化 (Blitzscaling)，授课老师是 Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh 和 Allen Blue。
文中的这节课是 YouTube 前产品、工程和用户体验负责人 Shishir Mehrotra 的演讲，内容主题是从 YouTube 规模化中获得的经验教训。
2008 年 Shishir 加入了 YouTube，一待就是六年。2008 年时 YouTube 的处境和今天我们所了解的完全不同。在这段时间里，Google 收购 YouTube 虽然被认为在金融上是成功的，但后者却不被看做是一家成功的公司。
所有的媒体报道都认为 Google 犯了个错误，甚至有一段时间 Google 自己都认为 YouTube 无法取得成功。六年之后，YouTube 却大为不同。
Shishir 在 YouTube 的职能和传统意义上的有所区别。官方口径是他负责产品、工程和用户体验。除了 Shishir，Salar Kamangar 是 YouTube 的“CEO”，Robert Kyncl 则负责商业 (销售、市场拓展、合作伙伴等等)。
Shishir 的演讲包括 10 个“反直觉”的经验教训，全部来自 YouTube 规模化的过程之中，这里分为三个类型：
• 明智做选择——和打扑克牌一样，上什么样的桌和了解游戏规则一样重要
• 确定战略方向——商业运作的核心问题
• 你的员工——和团队有关的问题
这里的顺风指的是一股强大的、对你所在的业务领域有助益的市场驱动力。如果你工作的公司 (或创办的公司) 能够得到很好的“风势”，业绩会加速发展，而且允许你在犯错误的时候，仍旧能够度过恶劣的环境。
就 YouTube 来说，当时有这样一个趋势，那就是每一代观众收视率排名第一的电视节目所获得的市场份额呈逐渐下降的趋势 (1988 年的 Cosby show 是 25 点，1998 年的 Seinfeld 是 22 点，2008 年的美国偶像是 12 点)。
发生这种情况的原因，并不是人们观看电视的总时间减少了 (实际上在增加)，而是可供人们选择的频道和节目数量增加了。
从历史情况来看，主要有三个电视网，之后又分成了 100 个有线电视台。YouTube 的“风势”基于一点：同样的转型也会发生在线上空间——和有线电视相比，在线观看会带给人们更多的选择——有线电视台带给广播电视的变革，也会发生在 YouTube 身上。
Daniel Pink 的著作《Drive》指出，激励人们的不是金钱，而是精艺、自治和目标。从 Shishir 的经历来看，他认为对 YouTube 最重要的是第三点——崇高目标。
Shishir 分享了大学同窗好友 Salman Kahn 的故事。就在 Shishir 加入 YouTube 的时候，Kahn 说他自己就是一个活跃的视频内容上传者。
于是 Shishir 回到公司，查看了 Salman Kahn 的视频数据，发现后者获得的收视量超过了斯坦福和 MIT 在 YouTube 上视频的总和。于是他帮助 Salman Kahn 加入了 YouTube 合作伙伴项目，该项目可以内容生产者通过视频广告获得收益。
过了一段时间，Kahn 发现他所获得的收入流足够支撑其生活开支并最终会变成全职收入，于是他决定辞去在对冲基金的工作，选择做一个全职 YouTube 教育者。
关于这个故事，有趣的一点是，试想如果 Kahn 几年前做同样事情的话，他必须要首先说服一家有线电视台，做一档新的教育节目。在这个节目里，他会从教授基本的数学概念开始，从不出现主讲人的脸部画面，也没有脚本或大纲。在有线电视的世界里，Kahn 的教育节目永远没有机会获得支持。
YouTube 的使命，是要让减少这个世界的利益看门人，只有这样像 Kahn 一样的人，才能成为这个星球上最大的教育者。
这里有 Shishir 从他的导师那里学到的一个关于目标的思考练习方式，而且他也推荐其他人去做。列三个单子：
1. 你希望明年取得怎样的成就？(你的目标是什么，你希望专注在什么事情上)。
2. 查看第一个单子，如果你停止现在正做的事情，挑出来哪些是不会发生的 (边际效用)。
3. 查看第二个单子，找出一件如果你不做会感到后悔的事情 (目的测试)。
正是这个测试，帮助 Shishir 度过了在 YouTube 的一些难关。
在 Shishir 加入 YouTube 的时候，这家公司的前景还远不明朗。
Shishir 在思考是否加入 YouTube 的时候，第 42 届“超级碗”大赛正在举行，他注意到一件事：人们喜欢收看“超级碗”的广告片。于是他就琢磨，如何让人们每天收看的电视广告像“超级碗”广告一样。
他决定先不加入 YouTube，而是和来招募他的人分享自己的单子，并表示“我不确定你们是否已经在针对这些想法做工作了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起来讨论。”结果他发现 YouTube 并没有人在做这些工作，而这些想法恰恰成为了促使他加入 YouTube 的转折点。
这就是后来的 YouTube TrueView 功能——在所有的广告上加一个“跳过”按钮——YouTube 只会为观看过的广告付费，跳过的则不会。
这其中的逻辑是，改变广告的方式其实是改变激励。跳过播放人们不喜欢的广告——广告主将被迫去更努力地设计更好的广告。
在当时，这是一个非常“反直觉”的想法，Google/YouTube 内部并没有许多人认可，广告销售团队尤其如此。随着时间的过去，他们意识到这是一个正确的做法，因为收看时长的“每小时营收”最终增长至和有线电视的数据持平。
在 2008 年至 2010 年这段时间，YouTube 遇到了一个“火烧屁股”的大麻烦，当时全世界都认为他们要完蛋了。2010 年至 2012 年，YouTube 持续发展，情况还不错，同时发展节奏也在放缓。
那么问题就是——如何重新推动发展的势头？要做到这一点很难，因为对于 YouTube 来说他们没有任何真正的直接竞争对手。许多人认为做第一名更好，但也有不利的方面，你会迷失自己。和做第一名相比，做第二名更能激励人前进。
有两个例子能够说明这一点：
• 可口可乐在开战略会议时，会辩论与百事的市场份额之争是 49% 还是 50%，来来回回。为了改变这一点，他们决定转而专注在“成就野心的1%”(1% of stomach) 上面，正是这一点让可口可乐投入到他们现在从事的所有视频业务当中来。
• Ben Hunt-Davis 是一支划艇队的负责人，自 1912 年之后就未曾获得过任何头衔。他们组成了一支新队伍，在做每一个决定之前，都要问一个问题——“这样做是否会让船跑得更快？”他们将这个问题应用在每一次决策上面，并获得了 2000 年夏季奥运会的奖牌。
从这两个例子获得了帮助，YouTube 团队集中讨论并做出决定，将 YouTube 的观看时长做为唯一通用的标准。除此之外，他们还设定了一个目标：在一定时间内 (具体数字未透露) 达到每天 10 亿小时。
背景：
• 举例 10 亿小时最近的可比较例子是——Google，后者达到了每天 1 亿小时 (但这是一个糟糕的比对，因为人们访问 Google 很快就离开 Google)。
• Facebook 达到了每天 2 亿小时。
• 电视 (有线节目) 的数据是每天 55 亿小时。
合理情况是，在 YouTube 成功实现目标的情况下，他们仍旧只有电视的 20%。这就是 YouTube 的“成就野心的 1％”。
好处在于，使用一个核心标准极大地澄清了决策过程；但是，有海量数据的问题在于，难于选择——基于核心标准如何优化现有数据？
另一个好处是，YouTube 公司全体员工都清楚他们的工作目标和内容是什么。正是这一点，各种各样的创新开始再次出现，这家公司又获得了动力。
Shishir 在面试中喜欢问的一个问题是“什么是一个好的决策？”
通常的回答是：
• 最好的决策是那些迅速做出的决策。
• 最好的决策是经由所有恰当人选给出意见后做出的决策。
Shishir 认为，这个问题只有一个答案——这个决策是否持续？
绝对最佳的决策并不是迅速做出的，而是那些不仅会持续，而且团队同样理解背后核心主旨的决策——这样就不用再多做 10 个额外的决策。
音乐行业和 YouTube 之间是一种双向的共生关系。音乐在 YouTube 上极其受欢迎，同时 YouTube 还会为该平台上播放的音乐向厂牌支付。
这意味着和音乐厂牌的谈判是艰难的，而且有对抗性。Shishir 一次和某位音乐公司高管进行了坦诚的交流，他询问——什么因素能够帮助 YouTube 赢得客户？是不是 YouTube 占有收视率或营收来源一定份额的时候？
这位高管回应说——全都不是。音乐行业主要的营收来自巡演，艺术家并不用收视率 (viewership) 的角度来思考问题。
他们一直纠结的是——在 Billboard 歌曲排行榜上的位置——甚至某位艺术家在下降了一位的时候，厂牌都会马上做出措施、解决问题。
于是 YouTube 向 Billboard 提议，分享他们的数据——之前没有人这样考虑过。Billboard 询问 YouTube，分享数据你们打算收多少钱——而 YouTube 还以为 Billboard 会找他们收钱——YouTube 当然愿意免费做这件事。
从此之后，YouTube 就成了音乐家们的主要造势机器，部分要归功于他们和 Billboard 分享数据的这一决定。
这里我们学到的经验是，每一个商业都在某个生态系统当中运作。如果你能够找到这个生态系统中合适的人，问出正确的问题——你可能就会发现一些“反直觉”的东西。
2012 年 9 月 11 日，班加西发生针对美国的攻击。当时有观点认为，这期攻击源于 YouTube 上的一个视频，“穆斯林的无辜”(The Innocence of the Muslims)。
YouTube 当时受到了极大的压力，收到多个政府机构和组织要求撤下该视频的要求。正反双方的说辞都有道理。最终，YouTube 决定不撤。该视频而后也被认为与这起攻击无关。
这一点尤其重要，因为随着这些平台越来越大——他们的影响力变得史无前例。
YouTube 是这个案例的最终裁决者——没有人能够强迫他们采取行动——这种权力也伴随着巨大的责任。所以提前思考价值观的问题是很重要的。
Shishir 分享了一个同样在 Google 使用的用来判断人才的框架——也就是判断人才的等级。 (比如高级和初级管理员工，三级产品经理和六级产品经理有什么区别？）
• X 轴是项目覆盖面。一个员工能够参与多大范围？是一个功能、产品的一个方面？还是一整个产品，或是多条产品线？
• Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度
• PSHE (初级)——经理需要解释问题，给出大致的方案，发送一系列指示，员工的工作是去执行这些指示。
• PSH——给出产品和大致的方案，自己去想办法完成该方案。
• PS——给出一个问题，自己想办法完成。
• P——给定了指标，想办法弄清楚问题在哪里。
有人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
Shishir 发现的另一点是，通常学习路径都不是线性的。
往往员工们先是会增加工作覆盖面，接着在其中会出现大问题。这部分的问题其实和他们如何完成工作有关。之后员工会继续成长，增加更多的工作。
在 YouTube 他们使用的另一个工具叫“梦之队”(Dream Teams)。
首先询问团队的员工，如果你从头组建这个团队，谁会是你第一个聘请的？将所有团队搜集到的这一信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些人是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励)。
第二组，“打工组”(hire bar)。
第三组，“别干了组”(don't hire bar)，这些人很可能你不会再请了。
招聘员工来干货很容易，保持在一个高组别才是非常困难的。
探讨领导者角色的一种方式，就是讨论相反的对象——一个糟糕的管理者是怎样的？
• 事无巨细 (Micromanaging)——发现并解决员工的问题
• 独裁 (Dictator)——每一个决策都要通过你来制定
• 过度强调 (Over emphasizer)——把所有的能量都用来帮助人解决他们的问题 (这很糟糕，因为让被帮助者减轻了责任感)。
每个人都会自觉不自觉地成为如上其中一种管理者。成为一个好管理者的关键，是不要不成为其中的某一种——而是要在适当的时候成为你需要成为的那一种。
取决于每个人的不同情况，你必须要锻炼自己去成为另外两种类型的管理者。
这里要说的，如下的故事再合适不过：
烈日炎炎下，三个砖匠肩并肩，在砌墙。
一位少年放学回家路过，停下来问：“你在做什么？”
第一位砖匠说：“我在砌砖。”
“你呢？”少年说，“你在做什么？”
第二位砖匠说：“我在供养家人。”
“明白，”少年说。
之后第三个砖匠又被问到了同样的问题：“你在做什么？”
他回答：
“我在建造一座教堂。”
在思考组织一个团队的时候，最重要的一个经验是——当你看着每一名员工的时候——他们感觉“建造教堂”这件事和自己的关系有多大？他们是否将自己的工作描述为“砌砖”？你要怎样帮助每个人的工作 (在各个层面) 和“建造教堂”练习起来。
原文来自 Medium，作者 Chris McCann，原标题 Scaling YouTube with Shishir Mehrotra?—?Class 13 Notes of Stanford University’s CS183C。本文由虎嗅编辑翻译。
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