行动学习发明于英国，成长于西方政府和公司，最佳实践于GE，由中组部培训中心引入中国。中粮集团引入行动学习后，很大程度上推动了企业的管理创新和变革转型。
中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。
过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。
2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。
在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。
这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。
宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。
宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。
培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。
团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。
在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。
研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。
这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。
中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：
组长(催化师) 明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程；纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具；书记员 记录团队研讨的过程和成果；时间控制员 协助组长分配研讨时间；
陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。
中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。
在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。
中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具。
中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。
中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底。
中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。
为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划。
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