作者：蔡铭顺

何谓思维的转变

曾就销售培训和一位互联网领域资深人士进行了探讨，他说：销售培训最多只能培养出一个销售精英，真正的综合型人才都是通过自己不断学习并在项目中反复摔打出来的。 

学习是通过阅读、听讲、研究、观察、实践等获得知识或技能的活动过程，是一种使个体可以得到持续变化的行为方式。这种层面上讲，培训只是学习的一部分，不能替代学习。

互联网环境下，员工会越发地追求个人自我价值的实现，他们逐渐从“小白”变成“高级玩家”，培训也将逐渐成为一种“催化剂”、“导火线”。员工需要的将会是更多的自我学习。因而，我们做的即是将旧的培训观念转变为以“员工学习”为导向。

7:2:1法则也直观地说明了在工作实践中的学习是获得知识和技能的主要途径，过往经验和时代的进步都使得企业对人才培养的观念有了提高，不再追求培训过程的完美和课堂的热闹，而是需要员工胜任力实实在在得到提升的全面解决方案，这个方案就是从培训到学习。 

如何这种跨越？

不外乎学习型企业的塑造，学习体系的建立等等，这也是大多企业已经在做的事情，值得一提的是：从培训到学习的跨越的基础和前提首先是企业高层的共识，在这个共识下来打造企业学习型文化；以及在制度、用人政策、利益分配等机制上唤醒和维护员工的学习动力，形成一种学习的企业氛围。

除此之外，笔者想从具体的作业范畴去说：

1、用技术支撑学习

一方面，对于很多公司来说，把重心从培训向学习转移，前提就是解决“工学矛盾”。而这一点在以往是很难解决的。

移动化学习技术的革新，不仅逐步解决了人们在阅读方式改变上的问题，同时很好的做到了系统化知识的碎片化体现，让员工可以在自有时间进行学习。

另一方面，以往的培训管理中，培训管理者会花很多时间在数据处理、进度调控等工作，严重影响了培训的效率产出。

而当前的互联网学习产品，使员工学习有了强大的技术支撑和产品选择。只要选择符合企业特点和学习设计思路的平台，将会使学习活动变得多样和便捷。学习管理也会更加及时和精准，通过数据分析，能更好地改善学习活动，并使学习管理者从繁杂的事物中解放出来，集中精力进行管理协调。 

2、员工学习与绩效进行关联

人都是有惰性的，对大多人来讲，无论在学校还是在企业，学习是一个痛苦的事情。

转型过程中，逐步地将员工的学习情况和其绩效考核联系起来，才能更有效地促进员工的学习积极性，从管理上维护企业学习文化的养成，形成真正意义上的学习型组织。

3、建立企业的知识库

宗旨：人是流动的，但知识要沉淀。

其一，外部的课程没有企业自己的经验和知识更有价值和针对性，人才可以流动，但知识必须留下，要有计划、有政策地聚集内部知识，形成知识库，做好知识管理。利用知识库，并将这个工作持续下去，对企业而言将是一笔宝贵的资产。

4、学习部门与业务部门的相互支持

企业学习乃至整个社会的学习，难点在于内容，基于解决业务问题或成为业务伙伴的学习就需要有针对性很强的内容，这种内容是外部难以提供的。

对于学习管理部门的人员来讲，必须在掌握行业前沿知识和经验的基础上，提炼知识库成果，研发出满足业务部门需求的学习内容，并通过培养一批具备授课能力和组织能力的内部讲师，提高学习项目交付能力。

另外，员工学习的终极目标是通过提升能力来解决业务问题，一般企业的学习部门对于业务及其痛点了解不多，以至于学习项目和业务部门的需求有一定的距离，骨灰级的业务人员对业务和问题有深刻的洞察，学习部门如果有业务骨干的加盟，学习项目和业务的结合将会有很大的改善。

这样的学习才是企业需要和业务部门欢迎的，只有这样，学习部门才能和业务部门一起愉快的玩耍，要鼓励业务部门参入这项工作，并给与合适的激励。 

5、结合用户习惯而运用互联网产品进行学习

进入社会工作后的学习是一种泛在学习，所以企业学习的形式也应该呈多样性，除了课堂培训、企业在线学习、师徒制、研讨会、案例分析、轮岗等外，还可以将网站、社交产品和互联网工具嵌入企业学习中，如各种在线学习网站、学习APP、微信、微博、QQ群等。

值得一说的是，当前很多学习产品的“社交功能”等同虚设。且不说其功能是否完善以及有很好的用户体验，几乎所有做学习产品的公司都必须面对的一个问题就是“用户使用率”，因为当前无论是用户基数、使用率还是依赖度，基本都被QQ和微信占据着。

所以选择平台与微信端互通或者直接在微信上建立学习平台，成为了很多供应商的选择。

所以，作为人才培养的管理人员，倘若使用自有平台，跟需要做的事“优化用户体验以及进行日常引导推广”。

目前而言，运用互联网特别是移动互联网进行学习更符合现代员工的学习习惯，也能有效拓宽学习范围，提高学习效率，同时考验学习设计者的智慧。

想起一句话：

可怕的不是这个迅速变化的时代，而是一成不变的人。

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