培训经理以为自己是怎样的人：
“情商高”、“亲和力强”、“爱学习”、“善于表达”、“忙碌勤恳”、“知识渊博”、“积极向上”、“乐于分享”、“逻辑清晰”……都是当今培训人给自己贴的标签，在他们看来，自己仿佛“无所不能”。
对，无所不能，起码对于笔者而言，有那么一段时间，是这样自我感觉。
授人以鱼不如授人以渔
背景：
从业3年后进入了一家大概在两百人左右的电商公司，人才发展中心刚起步，包括我在内，全部三个人。公司人数最多的职员是在客服岗位，前期的主要培训重点也是在这一块。（移动学习前沿）
前期工作：
1、调研：企业资源、客服岗需求调研；
2、提案并通过：临近双十一，技能类培训优先；
3、培训软件采购：移动学习类APP；
4、聘请2外部讲师、3个内部精干人员；
5、培训开始：期间因一个讲师突发状况，笔者加班几个晚上临时上阵；
6、评估。
本次培训针对短期的事件，效果还是挺大的，双十一的客服的响应安排、售后安排都有了很好的提升。顿时觉得自己好像真的有两把刷子。
但实际情况是，双十一后的年货节上，客服响应时间、客户分配以及退换处理等效率又回到了原有的水平。这是什么原因？
调查后发现，原来我们做的其实就类似于“应付式教育”，或者说只达到了“授人以鱼”。
客服岗反馈过来的问题有如下两种类型：
1、第一次培训的时候，我们知道要这样做，但很多事情不知道为什么这样做。双十一的时候，一些做法是记得的，但后来就慢慢忘记了。
2、作为售前岗，我不清楚公司在这个岗位的定位是怎样的，有时候除了分配下来的工作，自己不知道该把重心放在哪？
慢慢意识到，对于员工，技能类培训很重要，但公司的规划在他们岗位上面的体现也同样重要。（移动学习前沿）
不仅仅是客服岗，其他岗位也有一样的需求：
1、企业的规划是如何的（并不单单说想成为行业第一之类的，会细分到企业会如何去拓展）
2、企业的规划分配到员工所属部门的职责是怎样的，岗位所能支撑的重点在哪？
3、岗位的横向发展策略如何。
但很多时候，企业是不想去给基层员工透露更多关于策略方面的内容，他们只希望基层能够执行好上面给下来的指令就可以了。当然，因为每个行业不一样，笔者认为，能提高员工的忠诚度的企业，大多都是能“相互交心”的企业。（移动学习前沿）
所以当时和boss沟通这个问题的时候，boss的意见是公司的规划更多时候会传达到管理层，但平时自己对于管理层在这方面的工作也没落实好，但很重要的一点是，对于这方面的培训的一个前提是：我们还在设置如何放权和监督的问题，对于培训这一块，现在更多还是靠你们培训部门去主导。
没错，经历了类似这样的培训后，似乎对“无所不能”或者其他的代名词也没太大的概念了，因为很多事情我们完全没能力去把持（不是吐槽boss的意思，毕竟我们只是职员，这份工作没了可以找下一份，但对于合伙人来讲，每一步都必须步步为营），所以通过不断的经历后发现：嗯，自己有成长了。
我们会因为不同阶段的成长，会逐步发现不同阶段的新挑战，每一次的跳跃，都更加明白：自己进步了。
世界变大，自己变渺小了吗
所以两年后我去了另一家公司。
遇到的可能跟行业发展更有关，新公司所属的业务范畴大多都涉及传统行业业务。因此，无论是在考虑“触网”亦或后来引进的互联网管理体系，公司的每一步计划都必须考量传统业务以及员工环境与新技术之间的冲突程度，在计划是否进一步使用新技术。（移动学习前沿）
由此，公司的人才培养移动化打造必须满足以下几项条件：
1、总部牵头全国各地30多家分公司，满足人员分散以及以销售人员为主的学习平台；
2、解决原有的分公司传统线下培训高成本的状况，实现效益最大化；
3、定位为闭环式的培训体系；
4、培训体系以总部作为主导，并制定培训内容，以强关系的形式分发到分公司培训。
5、地区的普及需要针对地区特色进行有针对性地营销、因此在针对地域文化方面需要有专门的销售或者营销类实践指导课程；
6、针对零售店以销售人员为主的形态，除了销售类课件，必须为其提供关于团队建设、人员管理等方面的课程。
值得一提的是，应用移动学习平台技术带来的不仅仅是用户对工具使用的行为的改变，更深层的用户思维、学习方式的改变。（移动互联网环境下，原有基于电脑端的在线学习平台在学习渠道的方便性、学习过程的严肃化都已经不适合员工的行为习惯。）
因为外部环境在变化，我们也强烈期望学员能在学习能力和反应速度上面都得到相应的提升，培育学习型组织，注入新基因，提升竞争力，增强敏捷性是移动端学习在人才培养战略上面必须做出优化的地方。
从一开始的线下培训，但现在几乎全面去做移动学习，会慢慢地发现世界更大了，自己更渺小了，但不会因为自己的渺小而觉得没有成就感，反而是增加了对这更广阔的世界的追求。
所以，我们并不是无所不能，或者其他，我们只是这个商业社会驱动前行的一个齿轮
.png)
问鼎云学习
移动客户端扫码下载
关注微信公众号
获取更多培训干货
工商网监 电子标识
