本文来源于民生银行培训经理马东明博士在8月CEFE云论坛问鼎专场中分享的内容《企业在线学习“热”潮下的“冷”思考》。此次分享分为上下两篇，本文为下篇。

点击阅读上篇：疫情后迅速反应，企业在线学习“热潮”下的“冷”思考（上）

2020年注定是特殊的一年，尤其是对于在线教育行业从业者。从一月末二月初开始，到今年的八月份，我们学院的数字教育中心是一直处于满负荷、超负荷的运转状态，因为各部门需求繁多，并且需在短时间内全部从线下转移到线上，实现快速的落地和实施。所以这个对我们自己是一个很大的挑战。

// 走出能力陷阱”，让在线学习升维 //

2016年湖畔大学彭蕾发表的文章《组织的能力：心力、脑力、体力》中说到，我们必须从组织赋能的视角，重新审视培训行业。以往过多注重培训本身的小循环，而忽视了培训与人才发展、企业价值的关联。今年我们将《第五项修炼》重新提出来，其中有两个要点：赋能业务和驱动转型。

那学习型组织到底是什么？

观点1：学习型组织不是“学习型组织”

学习型组织，英文为“Learning Organization”，直译是“学习中的组织”或“学习实践中的组织”，或“获取（知识和能力）过程中的组织”，更强调精神取向和行动能力，本身没有“型”或“式”的含意，而是强调组织过程中的一种协同作用与适应联动。

观点2：重新审视新形势下的新学习

组织需要对员工和学习有全新的理解，学习必须和工作同步发生，是工作的副产品，而不是简单在开展工作之前获取知识。

在组织里到处都有增长知识、提升技能、调整心态的机会；学习是每个人工作的一部分。我们要在日常中将文化的氛围营造起来，之后的工作就可以水到渠成。

观点3：转变观念，提升能力比获取知识更重要

拥抱一种对于学习的真正承诺——通过培育人去培育一家企业，组织需要有能力持续学习，各个层次对学习的深层次、全身心承诺，我们永远叫不醒装睡的人，全行上下对当前内外部形势，数字化转型时代浪潮的认知与紧迫感的感触是开展学习型组织建设的前提。 

观点4：学习型组织建设不仅是学习发展的范畴，站在专业领域之上、跳出专业领域之外，学习发展部门首先要做出变革与转变

学习型组织的落地不仅仅是人才培养，而是组织、个人的思维模式、行为方式的改变，打造更敏捷、适应性更强、协作性更好的组织生态。

// 重新审视企业在线学习的基本功 //

再给大家分享我们内部对自身和学院的专业力建设和在线学习基本功的思考。

在2013年美国人才发展协会的培训管理者胜任力模型中，可以看到从角色认知的角度分为：学习战略制定者、业务合作伙伴、学习项目管理者、专业培训者，也提出了一些方面，包括变革管理、绩效管理、教学设计等等热点内容。

培训管理者胜任力模型

还有，ATD新发布的企业培训经理整体的能力模型和维度思考，分为了下面这三部分：

    ● 个人领域（培训者）；

    ● 专业领域（培训专业技术）；

    ● 组织领域（商业视野、咨询和整个业务合作伙伴的能力等等）

在这里，推荐给大家两本企业管理领域的书籍：陈春花老师的《共生》和《协同》，里面相关论述的维度和角度，和企业培训中有很多异曲同工之处。

最后，给大家分享一个项目，2017年、2019年我们开展了两次各机构培训管理员的培训活动，整体效果不能说参与率很高，坦诚的说，多数人是积极参与的，其中这部分人中又有少数人是运用很积极的人，可以发现这样一个规律，2017年、2019年数字化学习中的运营骨干人员真的在2020年疫情中，自己依托工具、方法、支持等全部运用起来，所以这部分是我们很欣喜的看到长期储备的项目真的取得了理想中的效果，包括很多分行、很多机构的直播、自主在线课程开发、学习项目的运营能够自主开发，说起来容易，但是真正落到实处，难度还是挺大的，沉淀出来的专区我们有一直留存下来，为大家提供各种支持、各种服务，这也是为我们的管理员的长效发展奠定了基础。

上面给大家分享的几个方面，都是我们自己的一些思考，因为疫情的影响，在线培训行业变得沸腾起来，各种响应情况都会在这里实现，所以我们除了要整合的过程外，还必须要实现的一个思维的转化：

赋能要从我们自己开始，

禁锢我们的从来不是技术、而是思维，

服务战略、服务业务、服务员工，

以职业成就自我、用专业创造价值

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