“绩效管理是一个经理和员工之间的持续对话过程”，注意，是持续，因此，考核指标制定完成，只是完成了第一步的对话，还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略，在制定指标的时候，大家的参与热情很高，能连续忙碌几个月，这时候企业一把手的参与度也比较高，非常重视考核指标，经常亲自修改下属指标，包括基层员工的考核指标也都会亲自过目。一个极大的反差是，当考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于平静了，又回到了以前的常态，企业一把手把目光转向了战略和市场，经理又回到了以前的工作习惯，似乎考核工作已经大功告成了。
绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生，经理和员工对考核指标理解不一致，经理指责员工不努力，员工抱怨经理没有说清楚，最终大家都疲惫不堪。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帮助员工和组织一起成长。那么，如何帮助员工成长，如何发现员工绩效不佳的原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。
当员工绩效不佳的时候，我们要首先明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
举个例子，假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的，可能会给工厂造成停产待工等严重问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否需要增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：
“你怎么知道自己的工作绩效如何？”
“你如何衡量你的表现？”
“当你做错事时，你怎么知道？”
“叙述一下怎样才叫好的表现？”
“叙述一下怎样才叫不好的表现？”
在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
图5-4 员工绩效不佳的16个原因(资料来源：全球2.5万名经理人的调查)
第一个原因：员工不知道该做什么？
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、 员工不知道什么是该做的；
2、 员工不知道什么时候开始；
3、 员工不知道什么时候结束；
4、 员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识 型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他 们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“什么时候 要？”经理顺口说了一句“不着急，你看着做就行”。于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到 的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒， 心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
一 个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什 么，但你可以影响别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
第二个原因：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业的培训体系非常不健全，员工培训没有系统的规划，培训目标没有和员工的绩效表现结合，没有做到问题导 向，经常追捧热门课程和明星讲师，一番热闹之后，员工什么也学不到。更多的企业没有建立内部培训体系，最多只是以老带新，在工作上指导指导，缺乏系统有针 对性的培训指导。
很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完 了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。我们指导对于一个新东西，员工要经历知道、相信和行动三个阶段，知、信、行之间是有现有顺序的，员工知 道了才会信，信了才会去行动，行动之后知识才会转化为员工的行为和绩效结果。以前都说知识就是生产力，现在看来，知识的本身并不是生产力，知识的运用才是 生产力，只有把知识和员工的工作结合起来，才能形成有效的生产力。企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，没 有任何形式的考试测验，这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，很多企业都有师傅带徒弟这个机制安排，让员工凭借自己的经验指导新员工，让员工可以快速地掌握工作流程和技能，快速 上手，进入工作状态，这个机制是没有问题的。问题，这个机制经常停留在一个口号和号召上，缺乏配套的机制，比如师傅的奖励问题，比如师傅的教育方法训练问 题，等等，这些问题经常被忽略，直接把一个新人扔给老员工，老员工能做的就是凭借自己的经验做事。
企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道和会做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是 当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
第三个原因：员工不知道为什么做
员 工经常会做一些任务性的工作，而对于做这些工作意味着什么，为什么必须要做好这个工作，做好这个工作对员工的成长有什么帮助，对企业的发展有什么益处，不 做或做不好会有什么后果？这些东西很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。他们经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，思维经常停留在浅层次，工作表现也是蜻蜓点水，点到为止，只是干了一些具体的活，没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
所 以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。这个过程非常重要，因为它把员工目标和组织目标关联了起来，就像前 面讲的石匠的故事一样，员工在做一个具体的工作的时候，看到了心中的大教堂，那可以想象一下，工作动力是不是就提升了？员工就找到了工作的意义。当经理经 常这样做的时候，管理就很轻松，员工的自主意识和责任感就会不断加强，就不会眼里只有钱，给多少钱干多少活的打工心态也会逐渐弱化，慢慢地，工作的意义会 超越金钱的吸引力。
第四个原因：他们以为他们正在做
这 是缺乏反馈的表现。由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限 到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离。但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做，现在出了问题，分明是经 理在找茬，故意压低考核分数，无非就是想扣钱。
所 以，经理要加强和员工的沟通，首先要和员工一起对工作任务进行分解，细化工作步骤和流程，把工作任务分解为几个小的阶段，每个阶段界定一个成果和目标，明 确一个时间节点。当任务分解下去了，经理就不需要时刻关注员工了，只是在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作 方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
当持续这样的时候，在最终的截止期限到来的时候，双方再来确定结果就比较自然了，意外就会少很多，即便出现偏差，也不会是理解和沟通的问题。
第五个原因：员工有无法控制的障碍
现代组织里，每个人都不是一座孤岛，每个人都或多或少地和其他人发生联系，都是别人的客户或者供应商，在整个工作价值链条上发生着千丝万缕的关联。
因 此，员工的工作经常会遇到这样那样的障碍，有其他部门不配合的原因，有资源限制无法实施的原因，有互相理解不一致发生矛盾的原因。问题是经常到了最后才发 现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只是和员工要结 果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，经理需要和员工坐下来，针对员工的绩效指标和工作计划，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当他们安排员工做一个工作的时候，就告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
这 个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不 会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我 看是行不通的，纯粹是经验主义，现在情况发生了很多变化，还那么做，简直是笑话”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声 音出来：“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。”这样的话，经理就会比较尴尬了。
所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
第七个原因：员工认为自己的方法更好
企业当中不乏有想法有冲劲的员工，他们经常提出各种各样的点子和方案，跃跃欲试地要去实践。员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎的。
但 是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听， 分析做这个事情的利弊，可能遇到的困难，如果遇到困难该怎么办，都告诉员工，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障 碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序。
在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解最佳的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因：做了没有正面的效应
这 是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源通常有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一 个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不 足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会继续去做其他的事。
我们必须清楚的是，工作行为得到鼓励，次数会增加，工作行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
第十个原因：做了有负面结果
正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
有 一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王 做。最后小王就成了团队中一直在救火的那个人，时间长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。”这种事情经常在企业里发，当员工提出一个想法，经理就安排他去做，下次又提出一个，还 是如此，到最后，一个普通的员工的责任都赶上总经理了，人总有极限的时候，到最后，员工只有保持沉默，总有好点子也不愿意提出来。
还有一种情况，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，“恩，小王，你的这个想法正是我最近在考虑的事情，我的想法是这样的，比你的想法更完善一些，你看是不是这样？”最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。
这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。
第十一个原因：不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。
这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，这样员工的绩效才会提升。
第十二个原因：不做没有负面结果
作 为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部 门吗？你会避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍 在你的薪资名册里的员工吗？
如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。
第十三个原因：个人能力不足
面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判断出影响绩效不佳的原因。
有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？”
确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。
第十四个原因：员工有恐惧感
员 工经常会告诉经理，“我害怕做那个工作”、“根据目前的判断，我做不到”、“根本没有可能办到”。问他什么原因，他说自己也说不清，反正就是害怕。“反正 就是害怕”是不解决问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮他们分 析。
另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。
第十五个原因：个人问题
员 工的身份都是双重的，既是有着岗位的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子。所以，员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的情 绪，导致绩效不佳。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪是很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。
作 为经理，你要和员工谈，了解员工的家里情况，表示关心和同情，同时，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助将你，但是，作为你， 同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，工作时间，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇 到了挠头的问题，工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。
第十六个原因：没有人做得到
这个问题超出了组织里员工的能力范围，导致绩效不佳，那这个时候，就要考虑这个事情是否继续做，还是请外部专业机构来帮助企业改善绩效。
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