有关企业培训的研究表明，一般的企业培训只有10%-20%的转化率，即80%－90%的培训资源和成果都被浪费了。笔者在多年的培训工作实践中，也面临过同样的问题，近两年借鉴了“5W1H”管理思想应用于企业培训工作，在促进培训成果转化方面收到了成效。

“5W”最早是美国政治学家拉斯维尔于1932年提出的解决问题的途径，后来经过人们不断地应用和总结，逐步形成一套成熟的“5W1H”模式（其中：When 何时；Who 何人；Where 何地；What 何事；Why 为什么；How 如何进行），也被称为“六何分析法”。该模式是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序，它对要解决问题的目的、对象、途径、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。

“ why ”——为什么培训成果转化成为“瓶颈”

知识经济时代，学习、培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。所以我们必须思考，为什么培训未能发挥作用，是什么影响了培训成果转化？

培训目的稀里糊涂。培训的实质在于成果的转化，然而，“行百里者半九十”，有些企业连为什么要培训还没弄清楚，就盲目启动培训项目，培训前组织的热度远远高于对培训后的效果的关注，受训人员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效，也无人过问，“培训班”变成“赔训班”了。

培训内容与目的不对接。培训的目的是学以致用，然而有些培训内容“驴唇不对马嘴”，不是源于员工缺什么教什么，而是照本宣科，让人学起来索然寡味，老师虽讲得筋疲力尽，学员却听得昏昏欲睡。

培训之道以知识灌输为主。培训之道在于“授之以渔”，但是企业培训“授之以鱼”的现象普遍存在，培训不是启迪思想，而是像教育小学生一样使劲灌输基础知识，以其昏昏，何以使人昭昭？

“ Who”——谁需要培训

“对牛弹琴”的寓言故事告诉我们：看清对象，有的放矢，从实际需要出发，是做好一件事情的前提。在企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点影响着培训的效果及知识转化的程度。那么，培训需求如何获得？

采用绩效差距分析法。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效目标进行分析，确认绩效差距，并分析造成绩效差距的成因，找出通过培训可以解决的差距，以此来确定培训需求。

采用任务与能力分析法。即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质能力的分析，找到差距，从而为员工提供相应的指导和培训，使其获得岗位要求的技能。

根据组织发展的需要分析。从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否必须通过培训来解决，然后在分析现有培训资源的基础上确认培训需求。

“ What”——培训什么内容

宋代理学家、教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言。同样，企业培训中“因材施教”也至关重要。除了根据不同员工的认知水平、技能情况、学习能力以及自身素质等差异，匹配不同的培训内容外，还需将以下几点贯穿于培训工作中：

技能与素质培训均不可或缺。仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够，对员工综合素质方面的要求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等职业素养，以及企业文化的熏陶和融合，日益成为企业培训的重要组成部分。

培养员工养成终身学习的能力。培训不仅仅是教授一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展。培训应着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养员工终生学习的能力，并且有效地支持各种培养员工终生学习习惯的行为。

让学习成为员工的一种习惯。彼得`圣吉认为：学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起一种符合人性的、有机的扁平组织，它具有促进企业全体员工持续学习的作用，是可持续发展的组织。通过学习型组织的创建，在企业营造更为浓厚的学习氛围，推动企业全员自主学习、互相学习、团队学习，在工作、生活中学习。这将成为促使培训成果转化的最佳途径，同时也是培训发展的最高境界！

“ When”——如何把握学习成果转化的时效

德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆遗忘曲线”，科学地解释了学习知识后“失去知识记忆”的规律，遗忘有“先快后慢”的规律，一般情况下，新知识一周内就能忘掉50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学教授唐纳德·L.柯克帕特里克（Donald .L. Kirkpatrick）提出的“柯氏四级培训评估模式”，我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化。

“0”——受训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈表一》，对讲师的授课方式、培训科目、培训方法、培训内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容。这样可以帮助受训人员有效地对培训内容进行梳理，强化对当天所学内容的记忆和理解。

“1”——受训人员在培训后一个月内填写《培训信息反馈表二》，旨在考量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由人力资源部组织书面考试，如果操作性强的培训内容，可以由受训人员所在部门的技术人员对其进行实地操作考察，促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。

“3”——人力资源部在培训后三个月之内按照“360°”评价的原则，组织受训人员自己及其领导、同事、下属或客户，对其参加培训先后行为变化进行评价，填写《培训信息反馈表三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解，可以促进受训人员对所学知识和技能在实践中的应用。

“6”——人力资源部在培训后六个月以内对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率、差错率以及客户满意度等。通过对这些指标的考核，可以考量受训人员绩效的变化及贡献率。

“ Where”——学习成果如何转化

学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。受训人员采用新的技术和行为模式并不是一件容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。

活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙、讲师训后跟进等。这些活动可以在培训课程结束之后立即组织，也可以穿插在具体工作实践中。

深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的理解与知识巩固，促进所学内容转化，包括训后知识转化、训后掌握程度考核等。

绩效挂钩转化法。把受训人员将培训所学知识技能对其行为的改变与绩效考核挂钩，作为绩效考核的参考依据。

业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作融为一体。想要培训内容在工作上得到应用，实践是将其转化成生产力的最有效的方法。

“How”——如何使成果转化常态化

企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩、企业整体绩效提高等，这也正是培训的目的。企业发展需要持续的绩效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立、完善相应的管理机制。

创新绩效管理模式。滚动式（计划/执行/评价/沟通等环节循环往复）目标管理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的要求。

创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度”为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习，掌握新知识、新方法、新技能，创新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而促进团队整体绩效的提升。

创新培训需求分析模型。传统的培训需求一般是一种静态需求——以工作分析为基础，培训的内容与员工工作绩效相关度不高；基于胜任特征模型的员工培训模型，是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的，具有战略导向性，对提高组织绩效更具有针对性和实效性。

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